Dnes vám přinášíme rozhovor s Matějem Linhartem, který prošel cestou z rodinného byznysu v oblasti recyklace do světa systemického rozvoje a manažerského tréninku. Matěj Linhart dnes působí v Extimě, kde se zaměřuje na obchodní rozvoj, práci s lídry a přímou, autentickou komunikaci. Jeho profesní i osobní příběh je protkán hlubokými změnami, ztrátami i novými začátky – a právě díky nim dnes pomáhá manažerům stát se skutečnými lídry, kteří vedou s respektem, důvěrou a odvahou. V našem rozhovoru sdílí, proč je důležité „učit se nelpět“, co obnáší nekompromisní efektivita a jak může duchovní cesta ovlivnit byznysovou praxi.
Můžete se našim čtenářům představit? Jak vypadala vaše cesta z rodinného byznysu s recyklací bílé techniky až do Extimy?
Jmenuji se Matěj mám čtyři děti – dvě se svou současnou ženou a dvě z předchozího vztahu.
Vyrůstal jsem v rodinném podniku, který se věnoval recyklaci bílé techniky. Ta zkušenost byla pro mě velmi formující – ale zároveň to byla taková „zlatá klec“. Když jste uvnitř, nevíte, že v ní jste. A až když ji opustíte, začne vám docházet, co to všechno znamenalo.
Pokud v rodinné firmě není nikdo, kdo by vědomě připravoval další generaci, máte v zásadě dvě cesty: zůstat ve zlaté kleci a stále cítit nejistotu, nebo získat odvahu odejít.
U mě to byl spíš bod, kdy už jsem dál nemohl. Odejít znamenalo tvrdý střet s realitou – najednou si všechno musíte zařídit sám. Už nepracujete „pro tátu“. A to je velká škola.
Extimu jsem znal z doby, kdy u nás dělala manažerský výcvik. Vnímal jsem jejich autenticitu, způsob přemýšlení, to, jak fungují. A když jsem hledal nový směr, bylo to právě spojení s Extimou, co mi dávalo smysl.
Říkáte, že jste do Extimy „skočil rovnou jako obchodník bez výcviku“. Co vás přesvědčilo, že je to prostředí, kde se „hraje na rovinu“?
Obchodníci mě nikdy moc nebrali – vlastně mě spíš otravovali. A jak už to v životě bývá, když něco soudíte, často to na vás někde čeká.
Byl jsem nespokojený ve firmě a Extima zrovna hledala obchodníka. Sešli jsme se, domluvili na podmínkách, a pak mi dali první úkol: důstojně uzavřít práci v předchozí firmě.
Byla to výzva. Ale podrželi mě. Ne zachraňováním – spíš tak, že sledovali z dálky a řekli: „A proč sis neřekl o pomoc?“
Obchodu se učím dodnes – je to pro mě celoživotní proces. A miluju to. Protože v Extimě se opravdu hraje na rovinu. Co se řekne, to platí. A pokud se něco změní – ať už příjemné nebo nepříjemné – hned se to komunikuje. A to je obrovská úleva.
Zmiňujete Camino Rojo jako svou inspiraci – indiánskou cestu návratu k sobě. Jak vás tato filosofie ovlivňuje v profesním životě a při práci s lidmi?
Cesta k sobě se mi otevřela zároveň s tím, kdy jsem přišel do Extimy. Díky systemickému výcviku jsem začal rozpoznávat, že jsem plný programů, které jsem si v životě osvojil – abych přežil, zapadl, nebo mohl fungovat.
Začal jsem chápat, že vztahy k penězům, k práci, k vlastní hodnotě – to všechno nejsou pravdy, ale naučené vzorce. A právě když si to začnete uvědomovat, získáváte svobodu je měnit.
Do toho přišlo Camino Rojo, kde jsem začal pracovat se svým mužstvím, tělem a vnitřní silou. A zjistil jsem, že kombinace systemiky a duchovní cesty může vést k opravdovému, svobodnému životu.
Dnes lidi nesoudím. Zajímá mě, co potřebují. Vnímám, co chtějí říct. A nenechám se opít rohlíkem. Extimácké služby jsou náročné – nedají se prodávat jako hrnce. Musí po nich být opravdová poptávka..
Říkáte o sobě, že „za sebou máte spoustu proher“. Jak tyto zkušenosti formovaly váš přístup k vedení lidí a k podnikání?
Prohry mě naučily pokoru. Od mladické arogance přes přesvědčení, že zvládnu všechno líp než moji rodiče – až po tvrdý náraz do reality.
Zjistil jsem, že jsem měl v sobě hluboký program: když něco chci, musím si to zasloužit skrz bolest a dřinu. Ten program se dnes mění. Pomalu, ale mění.
Nejtěžší nebyly samotné prohry – ale ztráta obrazu o sobě. Rozvod, ztráta směru, rozpad identity. Dnes se ale právě díky těmto zkušenostem dívám na vedení jinak – ne skrze výkon, ale skrze příběh člověka. A ten je vždycky hlubší.
Co pro vás znamená „učit se nelpět, být a přijímat“ v kontextu manažerského poradenství?
Moje kolegyně Jana má krásné heslo: „Změň se, nebo zemři.“ A ono to platí. V práci i doma.
Manažeři často lpí na věcech, které už nefungují – jen proto, že jsou známé. Bojí se změn, bojí se přiznat chybu, bojí se neznáma.
V rodině pak držíme děti zuby nehty, místo abychom je pustili do světa. A schováváme to za to, že to přece „děláme pro ně“. Ale většinou to děláme pro svůj vlastní klid.
Učit se nelpět znamená dovolit si pustit kontrolu. Přijmout změnu. A začít budovat nový řád. Ne silou, ale vědomím.
Extima učí manažery „jak z podřízených dělat úspěšné, výkonné a motivované lidi“. Jaký je váš osobní přístup k této transformaci?
Řekl bych, že Extima spíš trénuje, než učí. Dnes máme informací tolik, že znalosti nejsou problém. Ale dovednosti – ty chybí.
Lidi si často myslí, že když něco „ví“, tak to „umí“. Jenže vědět, jak má vypadat dobrá porada, a opravdu ji dobře vést, to jsou dvě úplně jiné disciplíny.
Jak vypadá v praxi „nekompromisní vedení manažerů k vysoké efektivitě“? Můžete uvést konkrétní příklad?
Typický příklad: zadání ve stylu „Karle, vyplň tu tabulku pro Pavla, Pavel ji pošle Jitce“. A Jitka? Tu tabulku už půl roku vůbec nepoužívá.
Ve firmách je obrovské množství „ruchových úkolů“, které nikdo neřídí, nevyhodnocuje, a nikdo za ně ve skutečnosti nenese odpovědnost.
Nekompromisní vedení znamená: zastavit se, pojmenovat realitu a začít delegovat vědomě a přesně. Lidi musí vědět, co mají dělat, proč to dělají a co se od nich očekává. A pak se to musí nacvičit. Ne si o tom jen povídat.
Co znamená pro vás zodpovědnost, která „není o tlaku, ale o síle“?
Dřív jsem měl zodpovědnost spojenou s tlakem. Že musím všechno udržet. Dnes už to mám jinak. Vím, co je moje – a co moje není. A to, co moje není, předávám těm, kterým to patří.
Síla je v tom, že se mám o co opřít – o hodnoty, o zkušenost, o vztahy. Právě proto věřím, že když mají lidé a firmy jasné hodnoty, dokážou zodpovědnost nést s lehkostí.
Zodpovědnost pak není břemeno, ale kotva a směr. A každý má šanci se tohle naučit.
Extima aplikuje systemický přístup. Jak tento přístup pomáhá firmám při řešení komplexních výzev?
Systemika nás učí nedívat se na věci zjednodušeně. Problém obvykle neleží v jednotlivci, ale v celkovém nastavení systému.
Díváme se na vztahy, komunikaci, strukturu, očekávání. A najednou se začnou hýbat věci, které dlouho stály.
Systemický přístup nedělá z lidí viníky, ale dává jim příležitost k pohybu. A když se ten pohyb chytí správně, změní se atmosféra celé firmy.
Říkáte, že „co si nezařídíš, to nemáš, co neřekneš, nezazní“. Jak učíte manažery této přímočaré komunikaci?
Učíme manažery umět si zařídit to, co je jejich – a říkat věci napřímo. To neznamená být hrubý, ale mít respekt k času, energii a smyslu práce.
Začínáme tím, že si manažer vyjasní svou roli – co má zařizovat, jaký má rámec, odpovědnost. Bez toho nelze komunikovat jasně.
A učíme je, že nápad, který není dotažený, může firmě uškodit víc než žádný nápad. Takže když něco vymyslíš, buď připraven to i zařídit. A nebo to radši neříkej. Je to přímé, ale funkční.
Jak se podle vašich zkušeností změnily požadavky na manažery v posledních letech a jak na tyto změny Extima reaguje?
Dnes už nestačí manažera „dělat nějak“, bez znalosti řemesla. S tlakem na rychlost, AI, různorodost generací… je dneska manažer skoro jako malý superhrdina.
A přitom je pořád v očích mnoha lidí spíš za „toho, co nic nedělá a jen buzeruje“.
Roste tlak i na to, aby se manažeři uměli prezentovat, komunikovali svou práci a uměli říct, co vlastně dělají. Protože co si nezařídíš – a neřekneš – to jako by neexistovalo.
My v Extimě učíme manažery jak vést, a přitom zůstat sami sebou. A jak v tom vydržet dlouhodobě.
Jaký je rozdíl mezi tradičním přístupem k vedení lidí a tím, co praktikujete v Extimě?
V tradičním přístupu manažer rozdává úkoly, kontroluje, drží lidi pod tlakem. Vztahy jsou hierarchické.
Hlavně, aby byl klid.
My na to jdeme jinak. Manažer je průvodce, partner, člověk, který vytváří prostor, ve kterém se může něco stát. Ne ten, kdo má všechny odpovědi – ale ten, kdo umí pokládat dobré otázky.Nepotřebujeme instantní řešení. Potřebujeme důvěru, opravdovost a odvahu být vidět takoví, jací jsme.A zároveň – když je potřeba, manažer se nebojí vzít odpovědnost, jasně zaujmout roli leadera a provést svůj tým složitou problematikou. Partnerský přístup neznamená slabost, ale schopnost pružně přepínat mezi podporou a vedením.
Co byste vzkázal manažerům, kteří se možná sami „zvedají ze země“ a hledají cestu k autentickému vedení lidí? Kde podle vás začít?
Začněte tím, že si dovolíte se zastavit. Přiznat si, že už to dál nejde po staru. To není slabost – to je síla.
Autentické vedení nezačíná v tabulkách. Začíná u vás samotných. V tom, že si znovu připomenete, proč tu jste, co vám dává smysl, v čem jste silní – a co chcete ve firmě opravdu tvořit.
Najděte si někoho, kdo vás podrží – kouče, průvodce, kolegu. A začněte klidně s jedním rozhovorem, jedním člověkem, jedním upřímným „nevím“.
Když se zvednete vy, může se zvednout celý tým. A někdy i celá firma.
