Martin Matušek: Psychologické bezpečí jako živá voda pro týmy

Můžete se našim čtenářům blíže představit a sdělit, jak jste se dostal k práci psychologa specializujícího se na psychologické bezpečí na pracovišti?

Jsem psycholog a krizový intervent, který se věnuje týmům i vedením organizací napříč oborům. Společně usilujeme o nastavování psychologického bezpečí. Nejčastěji pracuji formou přednášek, workshopů, pozorování pracovišť, doprovázení při procesu nastavování nebo konzultací. 

K práci psychologa specializujícího se na psychologické bezpečí mě vedla osobní zkušenost s toxickým pracovištěm, kde jsem pracoval ještě jako „nepsycholog“. 

 

Jaké konkrétní události ve vaší kariéře vás inspirovaly k zaměření na psychologické bezpečí a jaké byly vaše první kroky v této oblasti?

Nejvíce mě ovlivnila již zmíněná pracovní zkušenost. Na této pozici jsem byl svědkem dlouhodobé šikany ze strany vedoucího pracovníka prakticky směrem ke všem podřízeným. Bylo pro mě velmi obtížné se pohybovat v prostředí, kde se takovým způsobem ubližovalo lidem, kteří neměli sílu nebo odvahu se bránit. Tam asi padlo mé rozhodnutí věnovat se psychologickému bezpečí, i když tehdy jsem ještě tento konkrétní termín nepoužíval, ale o principech už přemýšlel, studoval je, mluvil o nich a snažil se je žít.

Když jsem na začátku uvažoval o tom, jak pomáhat zlepšit pracovní prostředí v ČR, začal jsem hlouběji studovat téma pracovní spokojenosti. Ta ale ve výzkumech nevychází tak jednoznačně. Ve smyslu, že by spokojení pracovníci byli automaticky výkonnější, angažovanější apod. Tohle zjištění pro mě bylo poněkud frustrující. Bylo mi totiž jasné, že pokud chci pomoci zlepšovat firemní kulturu v ČR, musím organizacím nabídnout model, který nebude výhodný pouze pro jejich pracovníky, ale také pro samotnou firmu, její majitele, akcionáře i zákazníky. A tím modelem se ukázalo být psychologické bezpečí.

Profesionálně jsem se začal psychologickému bezpečí věnovat až v době covidu, kdy jsem začal spolupracovat s Michaelou Švejdovou z MFI (Mobbing Free Institut), jež mi umožnila podílet se na projektech, kterým se věnovala, za což jsem jí moc vděčný.

 

Můžete vysvětlit, co přesně znamená pojem „psychologické bezpečí“ a proč je to důležité pro moderní organizace?

Psychologické bezpečí je u nás v republice stále ještě nepříliš známý pojem. Psychologicky bezpečné pracoviště poznáte podle toho, že se zde nachází specifická atmosféra. Lidé se nebojí přicházet s nápady, klást otázky, sdílet pochybnosti, obracet se na druhé s žádostí o pomoc nebo přiznat své chyby a selhání, protože věří, že nebudou za takové jednání potrestáni nebo poníženi. To všechno vede k větší angažovanosti, výkonnosti, kreativitě, inovativnosti, efektivitě, a tím pádem i konkurenceschopnosti. Já vždy dodávám, že pro mě je psychologicky bezpečné pracoviště takové, kde lidé věří, že nebudou svými kolegy zraněni v osobní ani pracovní rovině. Mám zkušenost, že bez zohlednění této osobní nebo chcete-li vztahové roviny nefunguje příliš dobře ani ta pracovní. V jednom ze svých příspěvků na Linkedinu jsem psychologické bezpečí přirovnal k živé vodě pro týmy. 

Někdy se setkávám s obavou, že zdravé vztahy a atmosféra budou budovány na úkor práce a výkonnosti. Opak je pravdou. Psychologické bezpečí, pokud je správně uchopeno, vede k vyšší výkonnosti. Navíc samo o sobě není cílem, ale prostředkem k cíli, a tím je skvěle odvedená práce. 

 

Jaké jsou typické příznaky pracoviště, kde psychologické bezpečí není zajištěno, a jaké důsledky to může mít pro zaměstnance i pro celou firmu?

Lidé se v takových podmínkách bojí přicházet se svými názory a nápady, protože mívají opakovanou zkušenost, že se to nevyplácí. Tím pádem ale organizaci ochuzují o mnoho podnětných postřehů a nápadů. Pracoviště, kde se psychologické bezpečí nenachází, poznáme například podle toho, jak spolu lidé komunikují, jaká je kvalita i kvantita interakcí, očních kontaktů apod. Dále podle toho, jak se lidé pracovně angažují, jak si dovolují dělat riskantní kroky. Chyba je v takovém prostředí nepřítel, iniciativa se proto příliš nevyplácí. Vytrácí se tak chuť se do úkolů pouštět na 100% a spolupracovat. Pracovníci pak dávají přednost módu „přežít“ před „rozvíjet se, růst a angažovat se“. 

Důsledky mohou být v některých případech relativně tolerovatelné, jindy bohužel doslova fatální. Mohou zahrnovat například nevyužití konkurenční výhody, a tím pádem nemalou finanční ztrátu, protože se některý z pracovníků bojí přijít možná s geniálním nápadem, jímž si není tak úplně jistý, a tak si jej raději nechá pro sebe, až po případy úmrtí pacienta, kdy se například tzv. střední zdravotnický personál bojí upozornit na chybu v medikaci, protože má zkušenost, že konkrétní lékař nesnese náznak kritiky nebo upozornění na možné pochybení. 

 

Jaké metody a techniky používáte k diagnostice a zlepšení psychologického bezpečí v organizacích, se kterými spolupracujete?

Na zjištění úrovně psychologického bezpečí existují dotazníky, které jeho míru měří. Je ale dobré výsledky nepřeceňovat. Pokud se totiž dostanete na pracoviště, kde se lidé bojí ozvat nebo cokoliv udělat, dotazníky vám pracovníci s největší pravděpodobností vůbec nevyplní nebo do nich uvedou nepravdivé informace, protože se budou bát následků. Ujištění o anonymitě zde nemusí pomoci, protože je všem jasné, že se například vedoucí pracovník, který může být původcem nevhodného chování nebo šikany, nakonec výsledky, i když jen celkové, dozví a zjedná si pořádek. 

Druhým důvodem, proč lidé nemají chuť nebo odvahu dotazník vyplnit, bývá skutečnost, že si podobnou anabázi již prošli, ale nic se nezměnilo. Nic tak nedemotivuje pracovníky, jako skutečnost, že opakované upozorňování na problémové oblasti k ničemu nevede. S oběma případy se pravidelně setkávám.

Z toho důvodu, vedle administrace dotazníků, využívám osobní přítomnost na pracovišti. Dalším důležitým nástrojem jsou osobní rozhovory, které mohou o atmosféře hodně napovědět. 

Pokud jde o „techniky“, jak psychologické bezpečí nastavit, i jen stručný výčet by vydal na další rozhovor. Tak jenom krátce. Já rozlišuju dvě cesty, jak psychologické bezpečí nastavit. Přímou a nepřímou. O přímé hovoří ve svých publikacích harvardská profesorka managementu a leadershipu, Amy C. Edmondson, která je dnes zdaleka nejvlivnější osobností spojenou s tímto tématem. Ta cílí převážně na pracovní stránku problematiky. Podle ní je potřeba například přerámovat náš vztah k chybám, které nemají být důkazem naší neschopnosti, ale spíše ukazateli, kudy ano a kudy ne. Stejně tak je nezbytné uznat svou vlastní omylnost. Dalším požadavkem je nezbytnost opakovaně zdůrazňovat, proč je důležitý hlas každého pracovníka. 

Druhou možností je cesta nepřímá, která přímo nevybízí k otevřenosti a odvaze podílet se na společném díle, ale spíše vytváří takovou atmosféru, která u pracovníků přirozenou cestou k pocitu bezpečí a důvěry vede. Já například hovořím o potřebě minimalizovat hierarchické rozdíly mezi pracovníky, nemluvit negativně o druhých za jejich zády, pracovat na kultivaci zpětné vazby (běžné a na trhu doporučené formy ZV považuji za ne zcela odpovídající naší přirozenosti) apod. Obě cesty jsou z mého pohledu podobně důležité a je potřeba ani jednu z nich nezanedbat. Nastavit psychologické bezpečí bývá běh na dlouhou trať, kdy je důležitá chuť, odhodlání a vytrvalost. Investovaná energie se ale vyplatí.

 

Jaké jsou největší výzvy, kterým firmy čelí při implementaci psychologického bezpečí, a jak jim pomáháte tyto výzvy překonat?

Mám pocit že v současnosti jsou to některá zažitá přesvědčení, díky kterým je nastavování psychologického bezpečí stále ještě plné výzev. Jako první takové přesvědčení vnímám názor, že vztahy nejsou v práci důležité, že důležité jsou pouze pracovní výsledky. Tento názor opomíjí podstatu naší osobnosti, která je především a převážně společenská. Ve skupině prospíváme nejlépe, v případě toxické atmosféry naopak nejhůře. Samozřejmě se bavíme v rovině průměru, výjimky přirozeně existují. 

Druhé přesvědčení se týká vedoucích pracovníků. Ti mají na tvorbu a udržování psychologického bezpečí zásadní vliv. Pravidelně se stává, že se na tyto pozice dostávají lidé, kteří sice jsou špičkami ve svém oboru, jsou zkušení, pracovití, sebevědomí a na výkon orientovaní, ale nedokáží budovat a udržovat zdravé pracovní vztahy a vytvořit takové pracovní prostředí, v němž by lidé  mohli dosahovat těch nejlepších výsledků. 

Tato zažitá „paradigmata“ se snažím překonávat formou edukace, příklady dobré praxe a podporou dat získaných z vědeckých studií. 

 

Můžete sdílet příklad z praxe, kde se podařilo úspěšně zvýšit psychologické bezpečí a jaké pozitivní změny to přineslo?

Můžu uvést příklad týmu, který procházel náročnou transformací, během které se psychologické bezpečí téměř vytratilo. Členové týmu byli dlouhodobě vyčerpaní, frustrovaní, při problémech namísto řešení hledali viníka a někteří přemýšleli o odchodu. Postupným a citlivým nastavováním psychologického bezpečí a současným odhodláním členů týmu se podařilo tento stav zvrátit, a tím nastartovat ozdravný proces. 

Pokud jde o pozitivní změny, které to přineslo, tak mám zkušenost, že pokud se týmu podaří krizí projít, je na mnoha rovinách posílený a „vyztužený“ i do budoucna. Že se zpětně krize často ukazuje jako výrazně růstové a k větší resilienci vedoucí období. Tak tomu bylo i v tomto případě. K tomu se přidala větší chuť se podílet na chodu organizace, došlo k jakémusi oživení týmu. 

 

Jaké role hrají vedoucí pracovníci v procesu budování psychologického bezpečí a jak je můžete v této oblasti podporovat a rozvíjet?

Vedoucí pracovníci hrají v našem socio-kulturním prostředí, které je stále relativně silně hierarchicky orientované, při nastavování psychologického bezpečí zásadní roli. Udávají nejen směr, ale současně jdou příkladem. Velmi rychle se ukáže, čemu dávají přednost, čeho si všímají, co naopak přecházejí nebo čeho se sami dopouštějí, aniž by si toho možná byli vědomi. Principy psychologického bezpečí můžou vědomě nebo nevědomě podporovat, nebo naopak narušovat.

Vedle edukace je to především pomoc při vedení týmu i jednotlivých pracovníků. Čeho si všímat, co podporovat, naopak čeho se vyvarovat a kde si dávat pozor. Vždy je v takovém případě důležité zohlednit specifika týmu i jednotlivých pracovníků. Nepřicházet s dopředu pevně danými postupy a radami, ale spíše společně hledat, kudy vést konkrétní cestu pro konkrétní tým ke kýženému cíli.

 

Jaké jsou podle vaší zkušenosti nejúčinnější způsoby, jak vzdělávat a zapojovat zaměstnance do diskusí o psychologickém bezpečí?

Více než konkrétní formu nebo obsah osvěty bych opět řešil spíše otázku nastavení organizace. V tomto ohledu považuji za důležité, aby pracovníci cítili, že o nastavování psychologického bezpečí jejich organizace opravdu usiluje, že se nejedná pouze o další odškrtnuté políčko v sekci „povinné vzdělávání“. Hodně s tím také souvisí otázka, do jaké míry se mohou pracovníci spolupodílet na provozu a utváření firmy. Pokud mají opakovanou zkušenost, že jsou jejich návrhy oceňovány a využívány, hledá se chuť a vlastní iniciativa mnohem snadněji. Psychologické bezpečí nevybudujete příkazem ze shora, musí se jednat o dobrovolnou iniciativu ideálně všech.

 

Jaký vliv měla pandemie COVID-19 na psychologické bezpečí na pracovištích a jaké lekce bychom si z této zkušenosti měli odnést?

Tato pandemie, společně s pozdějším vypuknutím konfliktu na Ukrajině a finanční krizí, do našich životů vnesla řadu nejistot a obav. Situace kolem pandemie covid-19 byla pro udržení psychologického bezpečí v práci výzvou. Atmosféra nejen ve společnosti, ale také v organizacích, pocitu bezpečí příliš nenahrávala. Často například docházelo ke vzniku táborů – očkovaní vs neočkovaní, tedy k výrazné polarizaci. Tam, kde byli z preventivních důvodů zvýhodnění někteří pracovníci, např. rodiče malých dětí nebo pracovníci mající starší nebo nemocné partnery, například umožněním trávit více času doma, mnohdy docházelo k pocitům křivdy a ke vzniku vzájemného obviňování nebo výčitek. To vše kladlo zvýšené nároky na jednotlivé členy týmu. Na druhou stranu k sobě někde měli lidé naopak blíže. Bylo to hodně individuální.

Optimální bylo, když se pracovníci semkli a začali táhnout za jeden provaz, což se leckde dělo. Jednou z vhodných možností mohlo být přesměrování pozornosti, hledání nových cest uplatnění apod.

Pokud jde o poučení, které bychom si z pandemie měli vzít, asi bych to nechal na každém z nás. Někdo díky pandemii zažil ztrátu, jiný naopak hodně získal. V krizích míváme tunelové vidění, což nás omezuje, na druhou stranu také býváme více ochotni riskovat nebo vystoupit z komfortní zóny a začít pracovat na změně. Vždy je ale potřeba se nevzdat a po prvotním šoku začít jednat. 

 

Jaké trendy v oblasti psychologického bezpečí očekáváte v následujících letech a jak se chystáte tyto trendy adresovat ve své práci?

Věřím v konkurenční výhodu, kterou budou mít firmy s psychologickým bezpečím. I přes masivní vliv umělé inteligence a s tím plynoucích výhod i nevýhod očekávám návrat ke kořenům – vztahům. Již dlouho se hovoří o nahrazování člověka umělou inteligencí a automatizací. Asi nikdo nedokáže přesně odhadnout, v jakém časovém horizontu a v jakém rozsahu k tomu dojde, ale dokud my lidé budeme vykonávat svoji práci, bude jejím stěžejním tématem právě psychologické bezpečí. 

Jako aktuální mi v tomto kontextu přijde otázka odpovědnosti organizací, která se po firmách, např. v rámci modulu ESG, začíná vyžadovat. Ne se tedy při nastavování a dosahování cílů ptát pouze na to, jaký bude zisk, ale také na to, jaká bude cena (pro životní prostředí, společnost, pracovníky organizace, příští generace apod.).

 

S kolegyní Michaelou Švejdovou se nám v oblasti nastavování psychologického bezpečí ve firmách osvědčuje zařazování eko-arteterapeutických/eko-artefiletických prvků, na což bychom se chtěli i nadále zaměřovat a tento směr rozvíjet.

 

Jakou roli hrají nové technologie a digitální nástroje ve zvyšování psychologického bezpečí a jaké konkrétní nástroje doporučujete?

Pokud jde o nástroje, určitě by se dala umělá inteligence využívat například při administraci a vyhodnocování dotazníků zjišťujících míru psychologického bezpečí nebo při vztahovém auditu. V každém případě je potřeba si uvědomit, že psychologické bezpečí se odehrává na týmové úrovni, konkrétně v rámci vztahů. To, co můžeme udělat nejvíce, je zajistit, aby uvnitř týmu vládla zdravá a růstová atmosféra, která umožní dosáhnout excelence také po pracovní stránce. V tomto ohledu se domnívám, že za nás práci žádná umělá inteligence neudělá.

 

Na závěr bych vás požádala o konkrétní radu pro organizace, které teprve začínají uvažovat o zavedení psychologického bezpečí jako prioritního cíle. Jaké první kroky by měly podniknout a na co by se měly zaměřit v rané fázi tohoto procesu?

Nejlépe by bylo začít se seznámením se s tímto fenoménem. Já se proto mimo jiné snažím na svém profilu na Linkedinu o osvětu formou krátkých příspěvků na toto téma. Dalším krokem by mohla být administrace dotazníku měřícího míru psychologického bezpečí, i když jak už jsem uvedl, je dobré takový typ intervence podpořit ještě například rozhovory a pozorováním pracoviště. Poté by bylo přínosné se o psychologickém bezpečí společně pobavit. Jak si v této oblasti stojíme, kde se nám to daří a kde naopak ne? Co bychom potřebovali jako tým, co každý zvlášť? Máme se do chodu našeho týmu všichni odvahu zapojovat, nebo je mezi námi někdo, kdo se bojí přijít se svými nápady, otázkami, pochybnostmi? Vyhovuje nám, jaký je v současnosti stav, nebo bychom raději udělali významnější kroky a posunuli se dál?

Pokud bych měl doporučit jen jeden jediný krok na začátek, doporučil bych: Vzájemně se nezraňujte. A pokud k tomu již dojde, vždy se snažte takový krok napravit – omluvou, vysvětlením, proč jsem řekl, co jsem řekl apod. Jsem přesvědčený, že takové na první pohled jednoduché až fádní opatření dělá divy a významně vás posune směrem k psychologicky bezpečnějšímu pracovišti.