V dnešním příspěvku vám přinášíme inspirativní rozhovor s Pavlou Bělostíkovou, koučkou a školitelkou, která se věnuje vědecky podloženému rozvoji sebekontroly a životní spokojenosti. Pavla vystudovala Human Decision Science na univerzitě v Maastrichtu a přináší své odborné znalosti z oblasti rozhodovací psychologie a pozitivní psychologie do života lidí i firem, kterým pomáhá růst a rozvíjet se. V našem rozhovoru se dozvíte více o jejích profesních začátcích, o významu sebekontroly a o tom, jakými metodami můžeme zlepšit své rozhodování a žít spokojenější život.
Mohla byste se našim čtenářům představit a popsat, jaké byly klíčové momenty ve vaší kariéře, které vás dovedly k rozhodovací vědě a seberozvoji?
Pracuji jako koučka a školitelka. Vystudovala jsem Master of Human Decision Science na holandské univerzitě v Maastrichtu, publikovala jsme vědeckou studii v Current Psychology Journal na téma sebekontrola a životní spokojenost. Přináším znalosti psychologie rozhodování a pozitivní psychologie do života lidí a firem a pomáhám jim vzkvétat.
O seberozvoj jsem se zajímala již od základní a střední školy. Četla jsem Osha, zajímala se o bdění (mindfulness), psala esej o štěstí a spokojenosti (v té době to nebylo běžné).
Při studiích na Univerzitě Karlově jsem pořád říkala, že ekonomie a psychologie by měly být propojené. Ekonomové totiž věří, že lidé jsou racionální, ale není tomu tak. Lidé nejsou tak racionální, jak si myslí.
Objevila jsem nový magisterský program na Univerzitě v Maastrichtu Human Decision Science a bylo rozhodnuto. Univerzita byla placená, takže jsem šla pracovat na zimní sezónu do lyžařského střediska v Rakousku, po večerech se připravovala na GRE zkoušku (přijímací zkoušku) a byla přijata.
Fascinující vědecký obor. Poprvé jsem se dozvěděla o biasu a heuristikách. V Čechách se o kognitivních zkresleních v té době moc nemluvilo. Ani najít český překlad pro slovo „bias“ nebylo jednoduché. Četli jsme stovky a stovky vědeckých studií právě o tom, jak se lidé rozhodují a jak jsou jejich rozhodnutí iracionální. Při magisterské práci jsem se zaměřila na pozitivní psychologii. Graduovala jsem s vyznamenáním.
Během studia jsem se účastnila koučovacího výcviku a v knihovně jsem objevila knihu Positive Psychology coaching od Robert Biswas-Diener a Ben Dean vysvětlující, jak využívat výzkum v oboru psychologie při koučování. Knihu jsem přečetla jedním dechem a najednou mi vše dávalo smysl. To je to, co chci dělat. Kombinovat koučink s vědeckým výzkumem a pomáhat lidem a firmám lépe se rozhodovat a vytvářet životy, které stojí za to žít.
Jak definujete vztah mezi sebekontrolou a životní spokojeností a jak tuto souvislost využíváte v praxi při koučování?
Ve své studii jsem zkoumala, zda lidé, kteří mají vyšší sebekontrolu, dokáží lépe kontrolovat své myšlenky, tj. nepoddávat se přemýšlení o negativních věcech ve svém životě a tím pádem být spokojenější se životem. Tato hypotéza se potvrdila jako správná. Lidé s vyšší sebekontrolou umějí lépe kontrolovat své myšlenky, a to jim ve finále pomáhá být spokojenějšími.
Mimo kontroly našich myšlenek sebekontrola nám také pomáhá dosahovat našich cílů a vytvářet si život takový, jaký ho chceme mít. Pomáhá nám také kultivovat mezilidské vztahy, které jsou dalším důležitým faktorem ovlivňujícím naši spokojenost.
Bez sebekontroly bychom jen uspokojovali naše bezprostřední potřeby místo, abychom si šli za tím, co nás skutečně naplňuje.
Můžete sdílet, jaké psychologické nástroje a techniky považujete za nejefektivnější v procesu koučování pro rozvoj sebekontroly?
Pro rozvoj sebekontroly považuji za nejdůležitější si uvědomit, jak náš mozek funguje a rozumět tomu, jak naše sebekontrola funguje.
První část mozku, která byla vyvinuta, je takzvaný plazí mozek, jehož součástí je amygdala, sídlo emocí a rychlých reakcí. Postupem času bylo potřeba, aby člověk měl schopnost sebekontroly. Místo toho, aby byl vytvořen nový systém, tak byl prefrontální kortex (novější část mozku, sídlo sebekontroly) „plácnut“ na amygdalu. Jeden systém vysílá rychlé reakce a druhý se je snaží usměrnit. Musíme si uvědomit, že amygdala má rychlejší reakce, stačí jí jen 1/3 vteřiny, zatímco prefrontání kortex potřebuje 3 vteřiny, aby začal reagovat. Proto se doporučuje počítat do tří, aby se člověk zklidnil a neudělal něco, čeho by pak litoval.
Dále je potřeba rozumět tomu, jak sebekontrola funguje. Sebekontrola je jako sval, který se námahou vyčerpává, říká se tomu ego-depletion, na druhou stranu ho vhodným tréninkem můžeme posilovat. Aby člověk mohl mít více sebekontroly, potřebuje si uvědomit, že sebekontrola není bezedná.
Klienti se učí, co jejich sebekontrolu vyčerpává, jak svým zdrojem sebekontroly šetřit (nevystavovat se zbytečným pokušením), jak na sebe vyzrát, a jak svou vůli posilovat.
Každý jsme jiný, proto je koučink tak mocný.
Jaké jsou podle vašeho názoru nejčastější kognitivní zkreslení, která ovlivňují rozhodování lidí v osobním a profesním životě?
Kdybych měla vybrat tři zkreslení, která považuji za nejčastější, tak by to byly: efekt ukotvení, konfirmační zkreslení a heuristika dostupnosti.
S efektem ukotvení se setkáváme dnes a denně ať už je to na internetu nebo v supermarketu. Tento efekt spočívá v tom, že se lidé příliš spoléhají na první informaci, kterou obdrželi, tzv. kotvu, ať už tato informace je relevantní či naprosto nesmyslná.
Když nastavím cenu produktu třeba 799 Kč a dám slevu „dnes za neuvěřitelných 599 Kč“ lidé mají pocit, že je to výhodná nabídka, protože těch 599 Kč porovnávají ke kotvě, která byla vytvořena (799 Kč) a ne třeba k průměrné ceně, či ceně, kterou byli ochotni zaplatit, která mohla být mnohem nižší. Všechny slevy jsou založené na efektu zakotvení.
V businesse se mimo jiné využívá při vyjednávání. Je dobré začít s vyšší cenovou nabídkou a vytvořit tím kotvu, protistrana bude mít pak tendenci se k této kotvě přibližovat.
Druhé velmi časté zkreslení je konfirmační zkreslení, algoritmy sociálních sítí ho hojně podporují. Lidé upřednostňují informace, které potvrzují jejich stávající přesvědčení a ignorují nebo zlehčují informace, které jim odporují.
Algoritmy sociálních sítích nám ukazují to, co chceme vidět a tím mohou prohlubovat nekorektní či zastaralé názory. Je potřeba aktivně hledat informace, které jsou v rozporu s naším přesvědčením, abychom mohli vidět situace objektivně.
Ve firmách v leadershipu je toto zkreslení velký problém. Lídři se rádi obklopují lidmi, kteří s nimi souhlasí. To může vést k neobjektivnímu hodnocení situace a špatným rozhodnutím. Lídři by se měli obklopovat lidmi, kteří se nebojí jim protiřečit a měli by povzbuzovat své podřízené k vyjádření odlišného názoru. Jedině tak budou moci zůstat objektivní a dělat správná a efektivní rozhodnutí.
A za třetí nejčastější zkreslení považuji heuristiku dostupnosti. Lidé posuzují pravděpodobnost či četnost určité události podle toho, jak snadno si ji dokážou vybavit z paměti. Čím snadnější je si událost vybavit, tím ji považujeme za častější. Proto se lidé bojí více létat letadlem než jezdit autem, i když pravděpodobnost úmrtí v letadle je mnohem nižší než v autě. Když má letadlo nehodu, tak je to ve všech novinách a mluví se o tom ještě dlouho. Dopravní nehody jsou krátce zmíněné a tím to končí. Snadněji si člověk vybaví leteckou katastrofu a velmi konkrétně než dopravní nehodu.
Jaká konkrétní opatření doporučujete pro zvládání těchto zkreslení a heuristik ve firmách a na individuální úrovni?
U efektu ukotvení je důležité, abychom si mi sami vytvořily kotvu a tu si neustále připomínali. Když si budu třeba chtít koupit nový gauč do obýváku, udělám si průzkum cen, podívám se na své finance a stanovým si svou kotvu (kolik tak asi bude gauč stát) a taky maximální cenu, kterou jsem ochotna zaplatit. Přes tuto maximální cenu nejdu ať se děje, co se děje. Pokud bych u sebe zaznamenala, že začínám uvažovat o tom, zaplatit více, odejdu z obchodu, udělám si od nákupu pauzu.
Stejné je to u vyjednávání, jak už jsem zmínila. Dám první cenovou nabídku vyšší, než za kolik jsem ochotna prodat, vytvořím tak kotvu, ke které pak bude cena porovnávána.
Konfirmačnímu zkreslení se můžu vyvarovat tím, že budu sledovat zprávy či osobnosti na sociálních sítích, s kterými nesouhlasím. Budu se obklopovat lidmi, kteří se nebojí mi protiřečit. Ve firmách je potřeba rozvíjet manažery tak, aby měli zdravé sebevědomí a nebáli se odlišných názorů. Je důležité, aby firma své manažery a zaměstnance vzdělávala v oblasti psychologie rozhodování. Vytváření firemní kultury, která poskytuje psychologickou bezpečnost je klíčové.
Na heuristiku dostupnosti fungují statistiky, podívat se na skutečná čísla. Když se podíváme na statistiky nehod, tak si uvědomíme, že létat je bezpečnější než jezdit autem. Sice ten strach z létání v nás pořád ještě zůstane, ale uvědomíme si, že je neracionální. Ve firmách je důležité, aby se vytvářely analýzy, které nám dají přesné výsledky, a nespoléhat se jen na náš pocit.
Jaký vliv má podle vaší zkušenosti kultura firmy na rozhodovací procesy jejích zaměstnanců a jejich celkovou spokojenost v práci?
Abychom mohli pochopit, jak firemní kultura může ovlivňovat rozhodovací procesy zaměstnanců, je potřeba nejdříve definovat, co firemní kultura je. Líbí se mi definice, kterou použil Simon Sinek: kultura = hodnoty + chování. Firma musí mít jasno, jaké má hodnoty a vytvořit systém, který podporuje zaměstnance, aby žili podle těchto hodnot. To ovlivňuje, jak se lidé ve firmě budou rozhodovat. Jestli se budou rozhodovat tak, aby dodržovali tyto hodnoty či nikoliv.
Pokud firma nemá například jako hodnotu psychologické bezpečí a/nebo nepodporuje zaměstnance, aby byli upřímní a otevření, aniž by je druzí odsuzovali, je velká pravděpodobnost, že rozhodovací procesy budou podléhat konfirmačnímu zkreslení, o kterém jsem se již zmínila.
Nebo pokud budou zaměstnanci trestáni za chyby, budou mít tendenci dělat méně riskantní rozhodnutí a nezkoušet nic nového, což v dnešním rychle se měnícím světě plném inovací, může způsobit, že firma nedokáže udržet krok s konkurencí.
Nebo pokud systém firmy podporuje ego manažerů, může docházet ke zkreslení, kterému se anglicky říká escalation of commitment, do češtiny by se to mohlo přeložit jako eskalace závazku. Manažeři nechtějí uznat, že udělali špatné rozhodnutí a investují dále čas a peníze do rozhodnutí, které se ukázalo jako neprosperující, aby dokázali, že jejich původní rozhodnutí bylo správné. Investují tak dále do produktů či projektů, které nemají smysl. Jediné řešení je pak dosadit na místo nového manažera, který dokáže zhodnotit situaci objektivně a správně rozhodnout, jestli není čas zastavit ztráty.
Příkladů by bylo mnoho.
Můžete uvést příklad, jak jste pomohla zlepšit rozhodovací schopnosti týmu nebo jednotlivce?
Bohužel nemůžu mluvit o konkrétních případech, protože jsem vázaná mlčenlivostí.
Ovšem problém, který se často u klientů objevuje, je rozhodovací paralýza. Mají spoustu možností a nemůžou se rozhodnout, říká se tomu paradox volby. Lidé mají pocit, že čím více možností, tím je snadnější se rozhodnout, ale většinou není, a právě v tom je ten paradox.
Jakmile se klient začne „přehrabovat” v možnostech, paralýza se začne prohlubovat.
Přistoupili jsme k hledání řešení přes sebepoznání: Kdo jsem? Jaké jsou mé silné stránky, mé slabé stránky? Jaké jsou mé hodnoty? Co je pro mě důležité? Za co bych chtěl/a být na konci svého života vděčný/á atd.? To správné rozhodnutí se pak vykrystalizovalo samo.
Ve firmách je to pak pomocí školení propojených s koučinkovými technikami. Kde se naučí, co a jak naše rozhodování ovlivňuje, jak se vyvarovat kognitivním zkreslením a využívat mozek k našemu prospěchu.
Jaké role hrají emocionální inteligence a psychická odolnost v budování úspěšných týmů a jak tyto dovednosti rozvíjíte?
Emoční inteligence a psychická odolnost hrají klíčovou roli v budování úspěšných týmů.
Tým, který lídr vede je složen z lidí a lidé mají neustále různé emoce, které mohou a často ovlivňují jejich kritické myšlení. Lídr, který si je vědom svých emocí, a především emocí členů týmu je schopen lépe navigovat konflikty, efektivně komunikovat, porozumět potřebám jednotlivých členů a najít konstruktivní řešení, což přispívá k celkové spokojenosti a výkonnosti týmu.
Není jednoduché budovat úspěšné týmy. Lídři čelí spoustě stresu, náročným situacím, výzvám, zodpovědnosti, a proto se i potřebují starat o své duševní zdraví a budovat svou psychickou odolnost.
Podle americké psycholožky a odbornice na odolnost Karen Reivich existuje 8 klíčových proměnných, které posilují naši psychickou odolnost. Můžete si je představit jako takové pilíře, které drží celý dům pohromadě. Čím silnější jsou, tím odolnější tento dům je. Když ochabnou všechny, tak se dům rozsype.
První proměnná jsou biologické aspekty, to znamená, jak naše tělo reaguje na stres. Druhou proměnnou je sebeuvědomění, jak často a dobře si člověk uvědomuje své myšlenky, emoce, vnímá svůj dech, zná své silné a slabé stránky a umí toho využívat ke svému prospěchu. Třetí je seberegulace, umět kontrolovat své myšlenky, emoce, dosahovat svých cílů. Čtvrtá je mentální pružnost, schopnost podívat se na věci z více úhlů pohledu, řešit problémy a kriticky myslet. Pátou proměnnou je optimismus, věřit v pozitivní budoucnost. Nevidět stresové situace jako hrozby, ale jako výzvy. Umět oddělit to, co můžeme ovlivnit, a to co musíme přijmout. Šestou je sebeúčinnost, vědět jaké jsou naše silné stránky, v čem jsme dobří, věřit, že to zvládneme. Sedmou je pak propojení, mít rodinu či přátele, na které se můžeme spolehnout, že nám pomůžou, když bude potřeba. Nebo se cítit propojen s něčím větším, než jsme my sami, jako je příroda, životní mise, smysl života, myšlenky, za které stojí za to bojovat. A poslední osmou proměnnou je pozitivní instituce, což může být rodina, komunita lidí, pracovní prostředí, přátelství a další. Tím, že podporujeme těchto 8 pilířů, upevňujeme i naši psychickou odolnost.
Je potřeba pomoci klientovi identifikovat, který z těchto pilířů je velmi stabilní, a který je slabý a potřebuje upevnit. Dále člověk hledá způsoby, jak se o těchto 8 pilířů pravidelně starat.
Jaké jsou vaše hlavní metody pro překonávání mezilidských konfliktů v týmech?
Je potřeba vyslechnout všechny strany v konfliktu a dostat se k jádru problému. Často to můžou být nenaplněná očekávání, nedorozumění, vágně rozdělená odpovědnost, rozdílné osobnosti, kulturní rozdíly, neefektivní leadership, nefér jednání…
důvodů může být spousta. Aktivní naslouchání bez odsuzování je klíčové. Pro lídra je nejdůležitější v takové situaci zůstat nestranný!
Pokud jedna strana konfliktu nejedná v rámci hodnot firmy, je potřeba to řešit. Pokud nebyly překročeny hranice, přes které vlak nejede, lídr by měl být v roli mediátora konfliktu.
Učím používat nenásilnou komunikaci. Nenásilná komunikace spočívá ve čtyřech krocích. Prvním krokem je pozorování, bez hodnocení popsat, co se stalo. Druhým krokem je vyjádřit své pocity: „Cítím se unavená a frustrovaná.” Třetí krokem je vyjádření našich potřeb. A čtvrtým krokem jsou prosby, formulovat žádosti, které uspokojí mé potřeby: „Mohl bys prosím udělat to a to…“.
Vezměme si příklad. Tým pracuje na důležitém projektu, ale jeden z členů, Pepa, pravidelně nedodává své úkoly včas, což negativně ovlivňuje celý tým a zpožďuje celý projekt. Ostatní členové týmu musí dělat i jeho úkoly a pracovat přesčas. Jak by mohla takové nenásilná komunikace vypadat. „Pepo, všimla jsem si, že za poslední měsíc jsi 10 úkolů odevzdal, až po termínu, který byl stanoven. Cítím se přetížená, unavená a frustrovaná, protože pracuji přesčas a náš tým nedosahuje daných cílů. Potřebuji, aby každý člen týmu odevzdával své úkoly včas a náš tým mohl spolehlivě fungovat. Mohl bys mi prosím říct, co ti brání v odevzdávání úkolů včas? Jak bychom ti mohli pomoci?
Další důležitá schopnost při řešení konfliktů je aktivní naslouchání a koučovacími otázkami se lídr může dostat k jádru problémy a najít řešení, které bude vyhovovat všem zúčastněným konfliktu. Je důležité společně stanovit kroky, které k řešení konfliktu povedou a začít tyto kroky dělat.
Jak pomáháte lidem identifikovat a rozvíjet jejich silné stránky a jak tento proces ovlivňuje jejich profesní výkonnost?
K identifikaci silných stránek využívám VIA (value in action) dotazník, který byl vytvořen Martinem Seligmanem (zakladatelem pozitivní psychologie) a Chrisem Petersonem. Jako výsledek dotazníku člověk získá 24 silných stránek seřazených od té nejsilnější po tu nejslabší. Dále s těmito výsledky s klienty pracuji, kdy se podíváme, co odpovídá jejich skutečnosti a proč, a jak můžou svých silných stránek využívat.
Vědecké výzkumy ukázaly, že když lidé vědomě využívají svých silných stránek, které jim jsou přirozené, zvyšuje to jejich spokojenost a výkonnost, upevňuje vztahy a psychickou odolnost a dává jim to pocit naplnění. Proto s klienty hledáme cestu, jak mohou své silné stránky vědomě uplatňovat ať už v zaměstnání, podnikání či osobním životě.
Jaká je vaše strategie pro pomoc lidem v nalezení správné rovnováhy mezi prací a osobním životem?
S čím se nejčastěji setkávám je to, že lidé si plánují všechny pracovní povinnosti, ale neplánují si odpočinek a starání se o sebe či čas strávený s rodinou a přáteli. Pravidelný odpočinek (ten by měl být jak pasivní, tak aktivní) je stejně důležitý jako třeba schůzka s klientem. Je důležité si volný čas plánovat, i kdyby ten plán byl, že v sobotu nebudu plánovat nic a budu dělat to, co se mi zrovna zachce. Já si plánuji své volnočasové aktivity a dodržuji je.
Druhá věc, se kterou se setkávám je, že sice jsou lidé třeba v přírodě nebo s rodinou, ale myšlenkami jsou pořád v práci. Je potřeba umět vypnout. Co pomáhá je, si napsat povinnosti, které musíme udělat v pondělí, na papír a zavřít myšlenky spojené s těmito povinnostmi do pomyslné krabičky a tu otevřít až v pondělí ráno. A když ty myšlenky přijdou, tak jim poděkovat, slíbit jim, že se jim v pondělí budeme věnovat a nechat je zase odplout.
Doporučuji také pravidelně být aspoň chvíli úplně offline. Žádné emaily, zprávy, sociální sítě, uvést mobil do letového režimu a používat ho maximálně jako foťák.
Jak se podle vás mění požadavky na osobní a profesní rozvoj v současné digitalizované a globalizované době?
Mám pocit, že čím dál tím více lidí se zajímá o osobní a profesní rozvoj, a to je dobře. Bude to čím dál tím víc potřeba. Technologie se vyvíjí rychle, potřebujeme se rychle přizpůsobovat. Sociální sítě využívají všechny naše achillovy paty, aby nás udržely na udici. Je potřeba se rozvíjet, uvědomovat si tyto achillovy paty, abychom nebyli neustále ovlivňováni.
Jaké byste dala hlavní rady lidem, kteří chtějí zlepšit své rozhodovací schopnosti a zvýšit svoji sebekontrolu, ale nevědí, kde začít?
Určitě bych jim doporučila se začít vzdělávat v oboru psychologie rozhodování, aby pochopili, jak náš mozek funguje, a co nás ovlivňuje. „Uvědomění si” je první krok k lepším rozhodnutím. Můžou mě sledovat na LinkedInu pod Pavla Bělostíková, MSc, kde jsem poměrně aktivní, doporučuji také si přečíst knížky od Dan Ariely, Daniel Kahneman, Richard H. Thaler, Daniel Gilbert, Martin Seligman, Kelly Mc Gonigal a další a podívat se na jejich TED talks.
Člověk si musí uvědomit, že nejsme tak racionální, jak si myslíme a naučit se, jak na sebe vyzrát. Doporučuji také začít pozorovat zkreslení a heuristiky, které nás ovlivňují. Psát si, kdy a jak nás ovlivnily.
Ke zvýšení sebekontroly pak doporučuji lehký trénink sebekontroly. Vyberte si něco, co bude vyžadovat určitou dávku sebekontroly, ale ne příliš. Můžete třeba začít chodit běhat dvakrát týdně, chodit do posilovny, umývat hned po jídle nádobí, nebo si čistit zuby nedominantní rukou. Výzkumy ukazují, že když zvýšíme sebekontrolu v jedné oblasti našeho života, zvýší to naši sebekontrolu i v dalších oblastech.
No a samozřejmě můžete vyhledat odborníka, který vám pomůže. Koučink založený na vědeckých poznatcích je pro zlepšení rozhodovacích schopností a zvýšení sebekontroly ideální. Pomůže vám pochopit, jak naše mysl funguje a jak ji využít k našemu prospěchu.
