V dnešním příspěvku vám přinášíme rozhovor s Martinou Janíkovou, zkušenou HR profesionálkou a Senior HR Managerkou, která se oblasti lidských zdrojů věnuje již dvacet let. Během své profesní cesty prošla různými HR rolemi i odvětvími, od automotive přes letectví a engineering až po zdravotnictví, a získala tak bohaté zkušenosti s vedením lidí, týmů i výrobních závodů v mezinárodním prostředí. Ve své práci staví především na třech pilířích, odvaze, důvěře a růstu, a věří, že skutečný úspěch manažera spočívá v tom, kolik lidí dokáže posunout dál. V našem rozhovoru Martina přibližuje svůj pohled na leadership, motivaci a budování funkčních týmů, sdílí zkušenosti z náboru i rozvoje zaměstnanců a vysvětluje, proč jsou v době změn, nových technologií a umělé inteligence kvalitní vztahy, otevřená komunikace a schopnost rozvíjet potenciál lidí důležitější než kdy dříve.
Můžete se našim čtenářům představit? Jaká byla Vaše profesní cesta k pozici Senior HR Manager a co Vás na práci s lidmi nejvíce naplňuje?
Moje profesní cesta v HR začala před dvaceti lety a postupně mě zavedla do různých odvětví – od automotive přes letectví a engineering až po zdravotnictví. Prošla jsem si různými HR rolemi od HR Generalisty přes HR Managera až po seniorní regionální HR leadership, kde jsem měla možnost pracovat s lidmi, týmy i výrobními závody v mezinárodním prostředí.
Na HR mě nejvíce baví právě lidé a možnost vidět, jak se díky správnému vedení, důvěře a příležitostem dokážou posunout. Baví mě hledat v lidech jejich potenciál, podporovat je v růstu a zároveň pomáhat firmám, aby díky svým lidem také rostly.
A právě proto jsou pro mě dnes nejdůležitější tři věci – odvaha, důvěra a růst.
Zmiňujete tři pilíře – odvahu, důvěru a růst. Jak se tyto hodnoty konkrétně promítají do vaší každodenní práce?
Odvaha, důvěra a růst jsou pro mě tři hodnoty, které spolu velmi úzce souvisejí.
Odvaha pro mě jako manažera znamená nebát se jít někdy do konfliktu, říct svůj názor, i když není populární, a především umět se postavit za svůj tým. Manažer podle mě nemůže být pouze prostředníkem mezi vedením a zaměstnanci. Musí být připravený svůj tým zastupovat a hájit, když je to potřeba.
Důvěra je pro mě především o otevřenosti a dobré atmosféře na pracovišti. Chci, aby lidé věděli, že mohou přijít s problémem, říct svůj názor nebo přiznat chybu, aniž by se museli bát okamžitého odsouzení. Když mezi lidmi funguje důvěra, komunikace je otevřenější a tým dokáže mnohem lépe spolupracovat.
A růst vnímám oboustranně. Pokud u člověka vidím potenciál, snažím se ho podporovat, dávat mu příležitosti a prostor, aby mohl vyrůst. Protože když rostou lidé kolem mě, rostu zároveň i já. Úspěch manažera pro mě není v tom, kolik věcí dokáže udělat sám, ale kolik lidí dokáže posunout dál.
Máte zkušenosti z velmi různorodých odvětví – od automobilového průmyslu přes letectví až po zdravotnictví. Jak se liší práce s lidmi v těchto sektorech a co mají naopak společného?
Každé odvětví má samozřejmě svá specifika, jiné tempo, požadavky i firemní kulturu. Automotive a letectví jsou si v mnohém podobné – v obou prostředích je velmi důležitá disciplína, přesnost, dodržování pravidel a vysoká míra odpovědnosti. Zároveň ale každé odvětví přináší jiné výzvy a jiné očekávání od lidí.
Když se na to ale podívám z pohledu leadershipu, nachází mnohem více společného než rozdílného. Ať už pracujete v automotive, letectví nebo zdravotnictví, lidé chtějí především leadra, který je dokáže rozvíjet, věří jim a zároveň uznává jejich práci. Chtějí vědět, že jejich práce má smysl a že jejich úsilí není samozřejmostí.
Co podle vás dělá tým skutečně funkčním a motivovaným? Existuje nějaký recept, nebo je to vždy o individuálním přístupu?
Funkční a motivovaný tým podle mě nevzniká tak, že v něm máme pouze lidi, kteří jsou nám osobně sympatičtí. Jako leader musím umět pracovat i s člověkem, se kterým si třeba osobnostně úplně nesednu, ale který odvádí velmi dobrou práci a je pro tým důležitý.
Základem je podle mě najít u každého člověka jeho vnitřní motivátor. Každého motivuje něco jiného – někoho možnost růstu, jiného odpovědnost, uznání, samostatnost nebo třeba pocit, že jeho práce má skutečný dopad.
Když leader dokáže poznat své lidi a najít to, co je skutečně motivuje, začnou mu to mnohonásobně vracet. Pak jsou ochotni udělat pro tým i pro svého leadera první i poslední.
A když se tohle podaří u celého týmu, vznikne něco jako dobře vycvičená armáda – každý přesně ví, co má dělat, lidé se na sebe mohou spolehnout a v rozhodující chvíli táhnou za jeden provaz. Ne proto, že musí, ale proto, že chtějí. A právě v tom vidím sílu skutečně funkčního týmu.
Jak přistupujete k výběru nových zaměstnanců? Na co se při pohovorech zaměřujete nejvíce?
Při výběru nového zaměstnance jsou pro mě samozřejmě důležité odborné znalosti a zkušenosti, ale ještě důležitější je pro mě jeho nastavení a hodnoty. Potřebuji vidět, jak člověk přemýšlí, jak přistupuje k práci, k ostatním lidem a k odpovědnosti.
Časem jsem si ověřila jednu věc – pokud mám při výběru člověka zásadní pochybnosti, raději ho nenaberu. Nesnažím se přesvědčit sám asebe, že „to nějak dopadne“. Špatné rozhodnutí při náboru totiž může velmi negativně ovlivnit celý tým.
Proto se držím jednoduchého pravidla: „nabírat pomalu, loučit se rychle.“ Výběru správného člověka věnuji maximum času a pozornosti. Pokud se ale později ukáže, že jsme se rozhodli špatně a člověk dlouhodobě nesplňuje očekávání nebo narušuje fungování týmu, není podle mě správné problém přehlížet. Leader má odpovědnost nejen vůči jednotlivci, ale i vůči celému týmu.
Jakým způsobem během náborového procesu ověřujete, zda kandidát skutečně zapadne do firemní kultury a bude dlouhodobě motivovaný?
Pro mě je důležitá především otevřená diskuse už během náborového procesu. Kandidát by měl přesně vědět, do čeho jde, stejně jako já potřebuji vědět, co očekává on od firmy a od své práce. Velmi dobře se mi osvědčily také náhledové dny přímo na pracovišti ještě před nástupem. Kandidát má možnost poznat prostředí, kolegy i způsob práce, a zároveň my můžeme vidět, jak se v reálném prostředí chová a komunikuje. Často se tak ukáže mnohem více než během klasického pohovoru.
Po nástupu pak musí mít člověk jasně stanovené krátkodobé i dlouhodobé cíle. Sleduji nejen výsledky, ale také jeho proaktivitu, přístup k práci, schopnost spolupracovat a to, jak se postupně začleňuje do týmu.
Důležité jsou také pravidelné schůzky, při kterých si ověřujeme, jak se oběma stranám spolupráce daří, zda se naplňují očekávání a jestli je potřeba něco změnit nebo podpořit.
S jakými chybami se při výběru zaměstnanců setkáváte nejčastěji a jak jim lze předejít?
Nejčastější chybou je podle mě příliš rychlé rozhodnutí. Když člověk potřebuje někoho nutně nabrat, může snadno přehlédnout signály, které by za normálních okolností vyvolaly pochybnosti. Jak jsem zmiňovala už výše, držím se zásady nabírat pomalu. Pokud mám o kandidátovi pochybnosti, snažím se je nejdříve otevřeně pojmenovat a vyjasnit.
Velmi dobře se mi proto osvědčily náhledové dny přímo na pracovišti. Kandidát pozná reálné prostředí a tým, my zároveň vidíme jeho chování v praxi. To je často mnohem vypovídající než samotný pohovor.
Vaše motto zní „Vystupte, vynikněte, zůstaňte samy sebou.“ Jak pomáháte zaměstnancům, aby objevili a rozvinuli svůj potenciál?
Ve firmách se často setkávám s obavami a strachem – lidé se bojí udělat chybu, ozvat se, přijmout novou odpovědnost nebo vystoupit ze své komfortní zóny. Přitom právě to člověka nejvíce posouvá.
Snažím se proto lidi podporovat v tom, aby neztráceli ambice a nebáli se jít za svými cíli. Je potřeba zkoušet nové věci, přijímat výzvy a nebát se někdy udělat krok do neznáma. Neměli bychom zůstávat ve „stojatých vodách“ jen proto, že jsou pohodlné a bezpečné.
Mám to vyzkoušené i sama na sobě. Kdykoliv jsem v životě vystoupila ze své komfortní zóny, nebylo to vždycky na začátku příjemné. Ale právě tyto kroky mě nakonec posunuly dál a často mě dostaly mnohem výš, než jsem původně očekávala.
Proto se snažím lidem dávat prostor, podporovat jejich ambice a někdy je i trochu „postrčit“ za hranici toho, co je jim pohodlné. Nechci za ně rozhodovat. Chci jim pomoci, aby sami zjistili, čeho jsou schopni.
Jak důležitou roli hraje při budování týmů otevřená komunikace a co děláte pro její podporu?
Je naprosto zásadní. Většina problémů ve firmách nevzniká kvůli nedostatku odbornosti, ale kvůli nedorozumění nebo nedostatku informací. Proto podporuji pravidelné rozhovory, zpětnou vazbu a prostředí, kde se lidé nemusí bát říct svůj názor.
Jak se za poslední roky změnila očekávání zaměstnanců i zaměstnavatelů a jak na tyto změny ve své práci reagujete?
Očekávání zaměstnanců i zaměstnavatelů se v posledních letech výrazně mění. Přicházíme do transformačního prostředí, ve kterém už podle mě nestačí být pouze dobrým manažerem. Leader musí být zároveň „transformerem“ – člověkem, který dokáže změnu nejen přijmout, ale také jí svůj tým provést.
Velkým tématem je dnes samozřejmě umělá inteligence a nové technologie. Leader musí být schopen svůj tým posouvat k jejich smysluplnému využívání a ukazovat lidem, že technologie nemusí být hrozbou, ale mohou jim pomoci pracovat efektivněji, učit se nové věci a soustředit se na činnosti, kde člověk přináší největší hodnotu.
Velký potenciál vidím také v mladé generaci. Přináší nové pohledy, energii, digitální zkušenosti a jiné očekávání od práce. Je ale potřeba umět s tímto potenciálem pracovat. Úkolem leadera není mladé lidi měnit k obrazu svému, ale pochopit jejich silné stránky, dát jim prostor a zároveň nastavit jasná očekávání a hranice.
Myslím, že právě schopnost propojit zkušenost, energii nové generace a nové technologie bude jednou z klíčových kompetencí úspěšných leaderů.
Co byste poradila firmám nebo manažerům, kteří chtějí zlepšit práci se svými týmy, ale nevědí, kde začít?
Moje doporučení je jednoduché: „nejprve budujte vztahy, výkon potom přijde automaticky.“
Manažer by měl nejdříve poznat své lidi, pochopit jejich silné stránky, motivaci i očekávání. Pokud mezi leaderem a týmem funguje důvěra a respekt, lidé jsou ochotnější převzít odpovědnost, otevřeně komunikovat a jít nad rámec toho, co se od nich očekává.
Výkon samozřejmě musí být součástí práce každého týmu. Ale pokud chceme dlouhodobě dobré výsledky, nemůžeme začít pouze čísly a tabulkami. Za každým výkonem jsou lidé a vztahy mezi nimi.
Proto bych manažerům doporučila: „nejprve investujte čas do lidí a vztahů. Když vybudujete důvěru, dobrý výkon bude přirozeným výsledkem.“
Je něco, co byste chtěla vzkázat našim čtenářům – ať už jsou to HR profesionálové, manažeři, nebo lidé, kteří právě hledají odvahu udělat ve své kariéře další krok?
Nebojte se změn a neztrácejte své ambice. Pokud cítíte, že je čas udělat další krok, udělejte ho.
Nemusí to být vždycky jednoduché a na začátku to nemusí být ani příjemné. Sama jsem si mnohokrát ověřila, že právě vystoupení z komfortní zóny mě nakonec posunulo dál a výš.
Ať už jste HR profesionál, manažer nebo člověk, který právě přemýšlí o dalším kariérním kroku, věřte svému potenciálu. Nebojte se říct svůj názor, přijmout novou výzvu, učit se nové věci a někdy také zariskovat.
Vystupte. Vynikněte. Zůstaňte sami sebou. A hlavně – GO!
