Dnes vám přinášíme rozhovor s Michaelou Krásovou, zkušenou odbornicí v oblasti HR a transformace firem, která se již více než šest let věnuje rozvoji lidských zdrojů s důrazem na strategii a lidskost. Michaela má bohaté zkušenosti s vedením mezinárodních týmů, realizací transformačních projektů a zaváděním inovativních HR procesů. Kromě své profesionální praxe propojuje svět HR s kraniosakrální terapií, což jí umožňuje přistupovat k rozvoji firem i jednotlivců komplexně. V našem rozhovoru Michaela sdílí své zkušenosti, inspiraci a praktické rady, které mohou být přínosné jak pro firemní lídry, tak pro HR specialisty.
Můžete se našim čtenářům krátce představit? Jaká byla vaše profesní cesta k práci v HR a v oblasti transformace firem?
Jmenuji se Michaela Krásová a oblasti HR se věnuji více jak 6 let. Moje cesta začala hned po škole prací pro firmu Johnson & Johnson Medical Devices and Diagnostics, kde jsem vedla tým na pozici Customer Master Data Team Lead a měla na starosti databázi zákazníků v rámci celého regionu EMEA. Součástí této zkušenosti byl velký transformační projekt – zavedení nového elektronického datového workflow do všech zemí EMEA. Během roku a půl se nám podařilo s týmem tento projekt zrealizovat, zmigrovat všechny země na jeden nový systém a vytvořit tak kompletně novou datovou strukturu. Během této profesní zkušenosti, jsem měla i transformaci rodinnou, kdy jsem se starala o tátu s rakovinou, který bohužel svůj boj po roce prohrál. Třetí transformace byla týmová, kolegyně z týmu měla rakovinu a též nás během roku opustila. Tyhle životní lekce mě přivedly k pochopení, jak důležitá je práce s lidmi, co je to krizový management a change management v osobním i pracovním životě, a jak důležité je mít dobře nastavené procesy, psychohygienu a komunikaci. Tady se zrodil můj vnitřní impuls věnovat se HR.
Jakým způsobem obvykle začínáte práci ve firmě, která potřebuje postavit HR základy, a co považujete za klíčové pilíře v této fázi?
Se svými klienty vždy projdu současnou situaci ve firmě, takový malý audit, a společně se podíváme na to, co je nejvíc pálí. Úplným minimem je splnění zákonných povinností, kontrola pracovních smluv, bezpečnost práce a zavedení základních procesů, které podporují management, business a lidi ve firmě. Důležité je si stanovit základní pravidla fungování ve firmě a sladit se na nich s managementem.
V čem vidíte největší přínos externího pohledu a interim role v HR? Jakým způsobem to firmám pomáhá?
Z mého úhlu pohledu je to nezaujatost, objektivita, flexibilita a nestrannost.
Když firma začíná, dost často HR dělají všichni nebo to přepadne na Back Office. S narůstající agendou však tito lidé zabřednou do operativy a administrativních úkolů a na inovace, transformaci a strategie už nezbývá čas, kapacity ani zdroje. HR Interim může pomoct tuto situaci vystabilizovat, pomoct postavit pevné základy, nahlédnout místa, kde utíká energie, pomoct překlenout období, kdy chybí interní zdroje a být mentorem pro současné HR oddělení- předat know how, být nestranným business partnerem pro vedení společnosti.
Jaké postupy a metody považujete za nejúčinnější při transformaci HR procesů a jaké nástroje využíváte?
Hodně záleží na tom, o jakou transformaci se jedná a proč chceme HR procesy transformovat. Jinak se bude postupovat například při digitalizaci, jinak při zeštíhlování firmy a úplně jinak, když budete připravovat firmu na finanční skok a budete ji chtít zdvojnásobit obrat během jednoho roku.
Vždycky by to mělo jít ruku v ruku s bussinesovými cíli a měli bychom vědět, čeho chceme docílit. Na začátku proto začínáme rozhovory s vedením společnosti a mapováním současného stavu a rozkreslíme, kam se chceme dostat. Pak nastavujeme očekávání, většinou přijde na řadu Projektový management (agilní přístupy), Change management a Komunikační plán.
Duševní zdraví a psychohygiena se ve firmách stává stále častěji diskutovaným tématem. Jaké konkrétní kroky by měly firmy podniknout, aby podpořily duševní zdraví svých zaměstnanců?
Podpora duševního zdraví zaměstnanců by měla být součástí kultury firmy. Jsme lidi, ne stroje. Z mojí osobní zkušenosti, je nejdůležitější o těchto tématech mluvit – dělat prevenci. Zvát odborníky z praxe, sdílet know how, využívat preventivních programů od neziskovek. Každý si pak z toho vezme to, co pro svoji životní fázi potřebuje. A nebo to nepotřebuje, ale možná v tom uvidí někoho ze svého okolí, kdo to potřebuje, a může ho na to upozornit. Všichni potřebujeme občas zrcadlo. Počínaje psychohygienou, stress managementem, prací s emocemi, až po syndrom vyhoření, závislosti nebo co dělat, když jste pečující osobou anebo vážně onemocníte.
V rámci firemních programů velmi podporuji benefit placených firemních terapií – jedná se o anonymní poskytování psychoterapeutické péče akreditovaným psychoterapeutem. Z mojí zkušeností ten první krok pro zaměstnance může být dost těžký. V prvé řadě si musí připustit, že má problém, překonat svoji komfortní zónu, říct si o pomoc a udělat ten krok do neznáma. Psychoterapeuti v komerčním prostoru mají často dlouhé čekací doby a HR není psychoterapeut, i když si to občas někdo myslí. Včasně započatá terapie může výrazně ovlivnit dobu terapie a někdy stačí jen pár sezení a zaměstnanci se výrazně uleví. To má vliv nejen na jeho výkonnost, ale i na celý tým.
Pro případ, že se nějaký zaměstnanec dostane do duševních problémů, je dobré mít na HR na to zavedený postup. Vždycky doporučuji jít oficiální cestou, nechat si přinést papír od doktora, psychiatra a řešit případ individuálně. Tak jako chcete vědět, že máte na pracovišti „cukrovkáře“, tak chcete vědět, když se někomu rozjeli těžké deprese. Je pak možné lépe vykomunikovat vzájemná očekávání, upravit pracovní dobu nebo například změnit náplň práce.
Jak jste se dostala ke kraniosakrální terapii a co vás inspirovalo k tomu, abyste ji začala kombinovat se svou HR praxí?
Kraniosakrální terapie, je jemná neinvazivní metoda, která podporuje celistvost duše a těla, podporuje zdraví a posiluje autoimunitní procesy. Já jsem se s ní prvně potkala ve chvíli, kdy jsem trpěla velkými bolestmi zad, které měli psychosomatický základ. Je to pro mě cesta, jak si udržovat svoji psychohygienu, životní standard i forma sebepéče. Osobně si kraniosakrální ošetření dopřávám pravidelně.
Inspirace přišla tak nějak sama. Pro mě se obě oblasti vzájemně doplňují, chtěla jsem je mít v životě obě a udržet si tak balanc mezi businessovým světem a tím terapeutickým.
Jak reagují manažeři a ředitelé firem na propojení vaší HR praxe s kraniosakrální terapií? Jakým způsobem jim tato metoda pomáhá v jejich rozvoji?
V současné době ke mně na kraniosakrální ošetření chodí právě hodně manažerky a CEO firem, protože si uvědomují, že jejich psychické, duševní a tělesné zdraví je základ jejich života, ale i základ pro jejich fungování ve firmě. Mám pro ně velké pochopení a zároveň je provázím sebezkušeností. Učím je, jak se uzemňovat, jak si udržet vlastní osu i během krizových situací, jak zpracovávat emoce a udržovat si duševní a psychickou rovnováhu, jak číst signály svého těla a jak se zazdrojovat, jak pracovat se svojí energií a podporuji rozvoj jejich měkkých dovedností.
Když totiž dokážeme najít laskavý postoj sami k sobě, mnohem lépe pak dokážeme být jako leadeři autentičtí a efektivní.
Jakým způsobem přistupujete k mentorigovému procesu pro HR týmy a CEO? Co považujete za klíčové při práci s lidmi, kteří vedou firmy?
Při mentoringu je pro mě důležité bezpečné prostředí, důvěra a praktické nástroje. S HR odděleními řešíme často efektivitu procesů, jak se neutopit v operativě a jak poskládat základní kameny. Se CEO pak řešíme HR strategii, jak posílit leadership, jak budovat ve firmě důvěru a pozitivní firemní kulturu.
Pozice leadera nebo vedoucího bývá v něčem velmi osamělá. Na ta těžká rozhodnutí bývají sami a dost často taky za to sami nesou plnou zodpovědnost. Proto je podle mě důležité, aby měli i oni možnost se o někoho opřít, nebo případné problémy s někým probrat. Leaderem se člověk stává, zkušenostmi a životními lekcemi, ale ani na ty nemusí být sám.
Jaká jsou největší úskalí, se kterými se setkáváte při nastavování nových HR procesů, a jak jim předcházíte?
Nejčastější je odpor ke změnám, tam pomáhá mít vyjasněné proč a komunikovat změny do celé firmy. Konzistence a jasnost.
Druhým nejčastějším problémem bývá, že i při svědomité analýze a komunikaci, se daný proces neosvědčí v původní verzi a je třeba změny adresovat a co nejdřív nalézt optimální řešení. Tam pomáhá Change management.
Třetím nejčastějším problémem jsou zdroje. Opět může se stát, že i přes dobré plánování, vám vypadnou klíčové zdroje, ať již finanční či lidské. Tady je potřeba uplatňovat pravidla krizového managementu.
V posledních letech se proměňují nároky na HR. Co podle vás stojí za těmito změnami a jaké nové trendy v HR přicházejí?
Když pominu legislativní změny (ESG, GDPR, Zákoník práce, Odměňování atd.), a ty technologické (digitalizace, AI, práce na dálku atd.), tak ten nejdůležitější skok vnímám v mentálním nastavení: od kádrových posudků, přes nákladové středisko do HR role jako strategického business partnera. Doufám, že tento trend poroste a HR bude automaticky součástí boardu. Ať se nám to líbí nebo ne, firma je založená za účelem zisku a HR významně pomáhá tento účel naplňovat. Tudíž by mělo být součástí hlavních rozhodovacích procesů.
Naštěstí podnikání z 90.let, když HR byla především výkonná asistentka, pomalu opouští HR rybník a dření do úmoru se nejeví jako strategie k přežití lidí ani firmy. V tomto ohledu je skvělá digitalizace, která má vrátit práci strojům, tam kde se jedná o monotónní činnosti. Tento fenomén tvoří prostor pro úplně nové pozice, které budou více zaměřené na soft skills, komunikační dovednosti, Interkulturní dovednosti, ochranu duševního zdraví, obsluhování pokročilých technologií a robotů, atd. Zajímavé je také, že dnes je spousta rolí kombinovaných a vyžadují expertízu ve dvou a více oborech. Je to trend, který je podle mě spojený s tím, jak se doba zrychluje. S tím souvisí naprosto nedostatečné vzdělávání a potřeba tvořit personalizované kariérní plány a tvořit nové agilní přístupy ve vzdělávání zaměstnanců.
Dalším trendem je velký tlak na čísla a reporty. Argumentace bez čísel je velmi těžký sport, i když uznávám, že ne všechno se dá vměstnat do tabulek a intuice je v podnikání taky velmi důležitá. ESG nastavilo laťku vysoko, nicméně pokud bude chtít ekonomika mít udržitelný růst, bude potřebovat investice a tím se vracíme zpátky k číslům. Určitě se budou dlouhodobě sledovat podrobněji metriky – nejenom zaměstnanecký průzkum spokojenosti, ale i třeba návratnost investice do vzdělávání, návratnost investice do firemních programů, rovnost v odměňování atd.
Jaká doporučení byste dala firmám, které zatím s psychohygienou a podporou duševního zdraví u svých zaměstnanců nemají zkušenost, ale chtěly by s tím začít?
Definujte si, jaké máte zdroje a pravidla kolem tématu duševního zdraví na firemní úrovni. A pak se zeptejte svých zaměstnanců, jaká témata s ohledem na duševní zdraví by je zajímala. Možností je spousta, efektivní budete, když budete oslovovat příběhy v jejich srdcích.
Jaký dopad má podle vás otevřená komunikace a dobře nastavená firemní kultura na výkon a spokojenost týmu? Co doporučujete firmám, které na těchto aspektech chtějí začít pracovat?
Dopad to má velký. Důvěra se buduje po kapkách, ztratit ji však můžete mnohem rychleji. Lidi poznají, když to s nimi myslíte dobře. Mé doporučení by bylo popsat hodnoty, které již ve firmě žijete a vracet se k nim. Nejhorší je, když někde na flipchartu visí hodnot, které však nikdo nežije. V práci trávíme více jak polovinu svého života. Začít s tím, co už máte a pak postupně přidávat.
Jaký je váš osobní přístup k udržení vlastní rovnováhy mezi prací a osobním životem, a co vám v tom pomáhá?
Důsledně si hlídám psychohygienu: spánek, odpočinek, stravu, pitný režim a vztahy. Kromě práce si plánuji pravidelná setkání s mými nejbližšími a čas na lelkování.
Mezi moji prioritu patří uzemňující techniky: každý den medituji, ráda chodím do přírody, pěstuji květiny, dělám ruční práce a moc ráda peču a tancuju.
