Dnes vám přinášíme rozhovor se Šárkou Ogrockou, odbornicí na nábor a HR strategie, která se specializuje především na technické a výrobní firmy. Její kariéra odstartovala už při studiích, kdy si poprvé vyzkoušela práci v personální agentuře, a od té doby se vypracovala v respektovanou konzultantku, která dnes vede vlastní firmu a rozumí náboru z obou stran – jako partnerka klientů i jako interní hiring manažerka. Šárka Ogrocká se neřadí mezi běžné headhuntery – místo honby za životopisy klade důraz na pochopení firemní kultury, lidských hodnot a kontextu, ve kterém kandidáti i manažeři fungují. V rozhovoru s námi sdílí, co podle ní dnes skutečně rozhoduje při výběru lidí, jak HR musí změnit způsob uvažování a proč nestačí mít jen dobře nastavený proces.
Můžete se našim čtenářům představit? Jak vypadala vaše cesta k HR a co vás přivedlo ke specializaci na technické a výrobní firmy?
Do HR jsem se dostala ještě při studiích na vysoké škole, kdy jsem začala pracovat na částečný úvazek v personální agentuře. Po dokončení studia jsem v oboru zůstala a postupně se dostala k větším zakázkám a složitějším výzvám – a bylo to především ve výrobě a technice. Dodnes z tohoto základu těžím. Nicméně princip fungování náboru je ve všech oborech dost podobný, takže dnes se již neomezujeme pouze na tuto oblast. Navíc dnes vedu naši společnost a nabírám lidi nejen pro klienty, ale i sama k sobě (a to je největší challenge). To mě naučilo vidět nábor z obou stran a mohu říci, že kdo tuto zkušenost zatím nemá, může ho to dost limitovat. Díky této „škole“ dnes velmi rychle pochopím, co klient opravdu potřebuje – a to je v náboru obrovská výhoda.
Říkáte o sobě, že nejste klasická „headhunterka“, ale jdete víc do hloubky. V čem konkrétně se váš přístup liší od tradičního náboru?
To je právě ono. Zásadní rozdíl je v tom, že problémy klientů a jejich potřeby vidím z jejich pohledu. Znám jejich obavy, způsob přemýšlení, všímám si rizik stejně jako oni. Vím, kdy si nemohou dovolit udělat chybu, nebo kdy už tým jede na hraně. Zkušenost mě naučila rychle poznat, kdy kandidát nebude pasovat do kultury firmy – a proč. Vím, co by špatná volba mohla způsobit, jak by mohla rozbít tým, narušit rovnováhu. V mém přístupu je velký důraz na realitu fungování firmy. To, co dříve působilo jako „nepochopitelné“ rozhodnutí klienta, mi dnes dává perfektní smysl, protože sama denně řeším velmi podobné situace.
Jak lze během výběrového řízení poznat měkké dovednosti kandidátů ještě před zkušební dobou? Jaké konkrétní techniky a postupy používáte?
V rozhovoru sleduji nejen obsah odpovědí, ale i to, co kandidát říká „mezi řádky“. Je to hodně o tom, co kandidát vůbec neřekne. Například často lidé mluví o změně kvůli rodině, ale z kontextu vyplyne, že v práci vyvolával konflikty, jednal na vlastní pěst, nebo – pokud to byl obchodník – uzavíral bokem vlastní obchody. Sleduju styl komunikace, hodnoty, schopnost reflexe, vztah ke spolupráci. Člověk, který odchází z práce, by ideálně neměl mít za sebou spálené mosty, ale navázané vztahy. Pokud to tak je, je to skvělé. Pokud ne, je to pro mě velmi silný varovný signál. A pokud to mám říct jednoduše: nechám kandidáta mluvit, nechám mu prostor, aby se projevil – a začnu se ptát až ve chvíli, kdy on už o sobě řekl všechno podstatné.
Co se podle vašich zkušeností skutečně změnilo v náboru za posledních 10 let a co zůstalo stejné? Jak na tyto změny reagujete?
Firmy jsou dnes otevřenější kandidátům, které dříve přehlížely – lidem 50+, matkám s malými dětmi, lidem v předdůchodovém věku. Dříve by to bylo nemyslitelné. Dnes se to děje. A je to dobře. Zároveň dramaticky roste význam měkkých dovedností. Umělá inteligence nahradí řadu tvrdých kompetencí. Jde to opravdu velmi rychle. Ale empatii, charakter, schopnost spolupráce a vůli se učit – to (zatím) nahradit nejde. A přichází nová generace. Mladí, kteří neberou autoritu automaticky, dávají na první místo vlastní čas a rovnováhu. Mají jiné priority než generace před nimi. A do toho se svět mění rychleji než kdy dřív. Klíčové není, co umíte dnes – ale jak rychle se umíte učit. A jak s tím pracujeme? Učíme firmy, jak přemýšlet flexibilněji. Ne podle tabulek, ale podle reality.
Často se setkáváme s tvrzením, že „kvalitní kandidáti se těžko hledají“. Je to skutečně pravda, nebo spíše výmluva? Jak na tento problém nahlížíte?
Je to pravda. Dobrý kandidát si práci najde velmi rychle. A když na něj narazíte, musíte úplně změnit přístup. Zapomenout na rigidní zadání a soustředit se na to, jak ho zaujmout. Firmy často musí přehodnotit nejen nábor, ale i vlastní očekávání. Tito lidé si vybírají. I když nenajdou práci v oboru, adaptují se rychle – právě proto, že jsou dobří. S takovými kandidáty musíte pracovat úplně jinak než s průměrnými. A pokud to firma neumí, prostě je nezíská.
Jaké jsou nejčastější chyby, které firmy dělají při náboru, a můžete uvést konkrétní příklady z praxe, kdy jste pomohla tyto chyby napravit?
Ano, firmy často přistupují k náboru, jako by byl kandidát ten, kdo musí přesvědčovat – ale už je cítit určitý posun. A to je dobře. Firmy se začínají učit, že dneska je třeba přesvědčovat i z druhé strany. A hlavně, že nábor není možné dělat dnes stejně jako před pěti, deseti, patnácti lety. Dneska jsme úplně jinde. Hledáte-li někoho na montáž – tedy manuální práci, někoho na IT infrastrukturu, nebo někoho, kdo povede celou firmu – jsou to tři naprosto odlišné disciplíny. A s těmito lidmi musíte mluvit ve třech naprosto rozdílných rovinách. Aby vás pochopili, a abyste vy pochopili je. Protože ta vzdálenost mezi lidmi – v pracovním nasazení, způsobu přemýšlení, nárocích na čas a energii – je dnes obrovská.
Vysvětlíte rozdíl mezi náborovým procesem a náborovým rozhodováním? Proč nestačí mít jen dobře nastavený proces?
Měla jsem klienta s perfektně nastaveným procesem. Automatické potvrzení, pečlivě definované termíny, výborně nastavená e-mailová komunikace – všechno fungovalo jako na drátkách. Ale pak přišla situace, která ukázala, že dokonalý proces nestačí.
Kandidát, který prošel přes první kolo výběru s výborným hodnocením, poslal logickou otázku k nabídce. Nešlo o nic provokativního, jen chtěl vědět víc o reálném obsahu pozice. Jenže rozhodující osoba, která s ním měla následně jednat, to vyhodnotila jako nevhodné zpochybňování a poznamenala něco ve smyslu: „Když už teď řeší takové detaily, možná nebude flexibilní, až přijde změna.“ A i když byla otázka zcela na místě, kandidát skončil mimo výběr.
Nikdo už se nedíval na jeho zkušenosti, motivaci, kontext. Prostě ho vyřadili. Přestože měl potenciál firmě opravdu pomoct. A výsledek? Ztráta velmi zajímavého člověka a několik týdnů hledání znovu od začátku. Takže ano – proces je důležitý. Ale rozhodování je klíč. Protože i nejlepší procesy padají, když jsou v rukou někoho, kdo neumí rozlišit zdravou zvědavost od nepochopení kultury.
Jak hodnotíte vliv nového zaměstnance na tým, leadership a firemní kulturu už během výběrového řízení? Jaké signály hledáte?
Hledám stopy – v řeči těla, v tónu, v tom, jak mluví o bývalých kolezích nebo šéfech. Pokud někdo hází vinu jen na druhé, je to červená vlajka. Sleduji, jak přemýšlí o změnách, jak reaguje na konflikty, jak zvládá nejistotu. Zásadní je, jaký dojem zanechá během setkání – jak autenticky působí, zda v rozhovoru drží konzistentní linii, a jestli se jeho hodnoty alespoň rámcově potkávají s kulturou firmy. Kultura firmy je jako živý organismus – a nový člověk může posílit i narušit rovnováhu. Míra toho, jak velkou roli tyto signály hrají, se odvíjí i od typu prostředí, do kterého má kandidát vstoupit – a které zatím zná jen zprostředkovaně. V některých firmách se změna snáší snáz, jinde se každý nový impuls dlouho tráví. Co ale vždy sledujeme, je věrohodnost, důvěryhodnost a schopnost být přijímaný druhými přirozeně. Pro někoho je to otázka povahy, jiný na to potřebuje čas a podporu. A právě v tom se často rozhoduje o tom, zda bude spolupráce fungovat – nebo se začne drolit ještě dřív, než se skutečně rozjede.
Jak se mění role HR v technických firmách? Proč už podle vás nestačí „jen nabrat lidi“?
HR už nemůže být jen „osobní oddělení“. Pokud hledáte odborníka a neumíte mu vysvětlit, co bude dělat, ztrácíte důvěru. V technických firmách často nejde o peníze, ale o smysl práce. Kandidáta zajímá, co bude tvořit, jaké má firma produkty, kdo ho povede. HR musí umět mluvit jazykem firmy i kandidátů. Nestačí odříkat benefity – musí chápat, co dělá konkrétní pozice a proč je důležitá.
Role HR se ale mění celkově. HR nabírá nový rozměr. Nejde jen o provozní agendu. Jde o branding, o komunikaci, o představivost. Technické firmy často marketing nepotřebují, protože mají stabilní B2B klienty. Ale zapomínají, že kandidáti je neznají. Kariérní stránka nestačí. HR musí komunikovat hodnoty, lidi, vizi – ideálně ještě dřív, než firmu začne někdo hledat.
HR dnes musí myslet jako marketingové oddělení. Zvažovat, jak přitáhnout pozornost, jak budovat důvěru a jak zůstat v kontaktu i s těmi, kteří dnes ještě nehledají práci – ale zítra mohou.
Můžete se podělit o konkrétní případ, kdy se vám podařilo obsadit obzvláště náročnou pozici? Co bylo klíčové pro úspěch?
Relokovali jsme celou výrobní linku z Itálie do České republiky – a nepřijely s ní žádné informace. Žádné technické specifikace, žádné popisy pracovních pozic, žádný návod k použití. Museli jsme si vše vyspecifikovat sami – odhadnout, co bude potřeba, kolik lidí, s jakými kompetencemi a v jaké fázi. Teprve když jsme si to ujasnili, nechali jsme návrhy schválit v Itálii a pustili se do náboru.
Měli jsme na to jen šest týdnů. Už od začátku jsme proto hledali výhradně mezi kandidáty, kteří mohli nastoupit prakticky okamžitě – a i to se ukázalo jako správná volba. Pomohl nám tehdy jeden často přehlížený filtr, který jsme vložili do všech dostupných databází. Nebylo to moc o headhuntingu – o to důležitější ale bylo umět kandidáty zaujmout, přesvědčit, předat relevantní technické informace, vyjednávat a hlavně neustále sledovat čas. Tempo bylo klíčové.
Nezvládli jsme sice najít úplně všechny lidi do posledního místa, ale podařilo se nám obsadit klíčové role, které umožnily, aby se rozjezd výroby nerozpadl ještě před začátkem. Zbytek se doplnil velmi rychle. Bylo to hodně intenzivní, ale výsledek předčil očekávání.
V tomhle případě se z náboru stal doslova krizový projekt – a přesto (nebo právě proto) se z něj stal malý zázrak. Vzácný příklad toho, kdy všechno klapne, protože všichni táhnou za jeden provaz a věci se nazývají pravými jmény hned od začátku.
Jak pomáháte manažerům zlepšit jejich rozhodování při výběru zaměstnanců? Jaké jsou nejčastější překážky, se kterými se setkáváte?
Často čteme popis pracovní pozice – a už při prvním čtení je jasné, že to není jeden člověk, ale dva. Jedna část popisu odpovídá technikovi, druhá manažerovi. Jeden by měl rozumět detailu, druhý by měl řídit tým, být flexibilní, mít obchodní přehled i empatii. V tu chvíli je třeba to manažerovi říct nahlas – aby si uvědomil, co vlastně očekává. Samozřejmě chápu, že rozpočet je často jen na jednoho člověka. Ale i když bychom někoho takového našli, je velmi pravděpodobné, že nebude mít kapacitu dělat obě věci dobře – nebo nebude chtít.
V tu chvíli se snažím otevřít debatu. Někdy manažer trvá na svém, protože věří, že když to dělá sám, měl by to zvládnout i jeho podřízený. Ale pak si spolu projdeme situace z praxe – co všechno má ten člověk zvládnout, jak rychle, s kým spolupracovat – a najednou je vidět, že mu to začíná docházet. Pak přichází úleva: „Aha, tak proto to v minulosti nefungovalo.“
Velká překážka je často také v komunikaci mezi HR a manažery. Personalisté se někdy bojí ptát, protože „to přece mají vědět“. Ale reálně tomu popisu nerozumí – nebo si nejsou jistí. A manažer se zase nezeptá, jestli HR rozumí jeho zadání. Vzniká tak šum, který později vyústí v nepochopení a frustraci. Proto se snažím fungovat jako překladatel mezi těmito světy. Pojmenovat, co kdo potřebuje, co kdo může nabídnout a kde jsou limity.
A pak samozřejmě přichází fáze výběru. Dva kandidáti, oba mají něco do sebe. Jeden zapadne lidsky, druhý má víc zkušeností. Ten první může růst, ten druhý přinést výkon hned. A tehdy říkám manažerovi, co si myslím – nejen z krátkodobého pohledu, ale i z dlouhodobé perspektivy. Zda ten člověk unese změnu, tým, tempo firmy. Ne vždy je to jednoduché. Ale právě v těchto situacích může externí pohled změnit rozhodnutí – a někdy i celý tým.
Co byste poradila firmám, které chtějí zásadně zlepšit svůj náborový proces a rozhodování, ale nevědí, kde začít? Jaké první kroky jsou podle vás nejdůležitější?
Začněte jednoduše. Ujasněte si, koho hledáte, co můžete nabídnout, v čem jste lepší než konkurence. Nábor není jen úkol pro HR. Je to týmová disciplína. A pokud tomu tak není, nejde to dobře. Pokud pozici nerozumíte, přizvěte někoho, kdo jí rozumí – ať už je to hiring manažer nebo externista. Klíč je, aby informace proudily správně.
