V dnešním příspěvku vám představujeme Kateřinu Kožíškovou, která se v oblasti HR vydala vlastní profesní cestou a dnes je oporou pro lidi i strategickým partnerem firem. Práci s lidmi začínala ve školství, později se podílela na budování týmů ve startupovém prostředí a postupně se dostala ke strategickému HR. Díky této zkušenosti dokáže přirozeně propojovat každodenní realitu lidí s potřebami firem. Ve své práci se zaměřuje na firemní kulturu, hodnoty a podporu lidí i týmů v obdobích změn, včetně těch profesních. V rozhovoru sdílí zkušenosti z praxe, mluví o tom, co lidi v práci drží, co je vyčerpává, a otevírá témata, která v HR často zůstávají spíš na okraji, přestože mají zásadní vliv na to, jak se lidé v práci cítí a jak se firmám daří.
Můžete se našim čtenářům představit? Vaše cesta k práci s lidmi začala ve školní třídě. Jak Vás zkušenost z Montessori prostředí ovlivnila v pozdějším přístupu k budování týmů?
Jmenuji se Kateřina Kožíšková a práce s lidmi je pro mě přirozenou součástí celé profesní cesty. Měnily se role i prostředí, ale můj zájem o to, jak lidé fungují, co je posiluje a co je naopak brzdí, zůstává stejný. Začínala jsem jako učitelka v Montessori prostředí, dnes pracuji s jednotlivci, týmy i firmami v oblasti HR.
Montessori mi dalo pevný základ v pohledu na člověka, v pochopení, že každý potřebuje jiný přístup. Někdo důvěru a prostor, jiný jasné vedení. Sama jsem strukturovaný a výkonově orientovaný typ, a právě proto věřím, že výkon a respekt k člověku se nevylučují. V jejich propojení vidím smysl své práce.
Byla jste součástí startupové firmy od jejích prvních kroků. Co Vás tato zkušenost naučila o budování firemní kultury a hodnot?
Jsem za tu zkušenost velmi vděčná. Být u firmy od úplného začátku člověka naučí víc, než by čekal. Je to náročné, ale dává to obrovský smysl. Člověk velmi rychle zjistí, že firemní kultura se netvoří na poradách ani v prezentacích, ale v každodenním chování lidí. V tom, jak spolu mluví, jak se pracuje s chybami a co firma skutečně toleruje. Tahle zkušenost mě naučila, že hodnoty nejsou slova, ale rozhodnutí, která děláme každý den. A že kultura firmy nevzniká jednorázově, ale neustále se vyvíjí spolu s lidmi, kteří ji tvoří. Je potřeba se o ni pečlivě a vědomě starat, protože jinak si ji firma vytvoří sama. A ne vždy tak, jak bychom si přáli.
Často se mluví o HR z pohledu tabulek a čísel. Jak se podle Vás liší HR z pohledu lidí a proč je tento rozdíl tak zásadní?
Čísla, tabulky, KPI a procesy považuji za velmi důležité. Bez nich firma ztrácí stabilitu a přehled. Samy o sobě ale neřeknou, proč někdo přestává fungovat, proč se lidé bojí říct svůj názor nebo proč se navenek plní cíle, ale uvnitř něco dlouhodobě skřípe. HR z pohledu lidí pracuje s tím, co v tabulkách není vidět: s důvěrou, bezpečím, jasností rolí a smyslem práce. Právě tyto věci rozhodují o tom, jestli čísla dlouhodobě fungují. Ten rozdíl je zásadní v tom, že výkon bez lidského kontextu se dřív nebo později vyčerpá. HR, které rozumí lidem, dokáže nastavit strukturu tak, aby ji unesli a aby jim sloužila, ne aby je semlela.
Jakým způsobem se v praxi budují firemní hodnoty tak, aby nezůstaly jen na papíře, ale skutečně žily v každodenním fungování týmu?
Firemní hodnoty nezačnou žít tím, že si je sepíšeme, ale tím, jak se podle nich ve firmě skutečně chováme. Lidé totiž nevěří slovům, ale zkušenostem. A rozhodující je hlavně to, jestli podle hodnot jednají ti, kteří mají největší vliv. Ve chvíli, kdy lidé vidí, že se podle hodnot opravdu rozhoduje, začnou jim věřit. Postupně se z nich stane něco přirozeného, co slouží jako opora a orientace v každodenní práci. Pokud se ale hodnoty jen říkají, ale nežijí, lidé to velmi rychle poznají. A v takové chvíli je pak těžké vrátit jim smysl a důvěru, protože tady už slova nestačí. Vybudování hodnot je dlouhodobá, soustavná práce, která stojí na důslednosti a spolupráci.
Jak vytvářet pracovní prostředí, kde se lidé nebojí být sami sebou? Co je k tomu potřeba ze strany vedení i samotných zaměstnanců?
Takové prostředí vzniká postupně, z každodenních drobností, ne nařízením nebo jako benefit. Ze strany vedení je zásadní vytvářet pocit bezpečí. Takový, ve kterém se lidé nebojí říct svůj názor, udělat chybu nebo přiznat, že něco nevědí. Vedení jde příkladem, naslouchá, je otevřené dialogu a dokáže se dívat i sebekriticky. Stejně důležitá je i jasnost a férovost. Když lidé vědí, co se od nich očekává, kde jsou hranice a že se s nimi jedná na rovinu, nemají potřebu se schovávat za role nebo masky. Ze strany zaměstnanců je pak potřeba ochota převzít odpovědnost. Neříkat cokoliv kdykoliv, ale umět mluvit s respektem. Převzít svůj díl odpovědnosti nejen za výkon, ale i za atmosféru v týmu. Je to opět společná práce.
Prošla jste většinou oblastí práce s lidmi, od náboru přes onboarding až po organizační struktury. Která z těchto oblastí je podle Vás nejčastěji podceňována a proč?
Z mé zkušenosti jsou dvě oblasti, které se často berou jako samozřejmost, ale přitom se na nich láme spousta věcí. Je to jasnost rolí a odpovědností a pak onboarding. U rolí nejde o tabulky nebo schémata, ale o to, aby člověk věděl, co je jeho práce a co se od něj očekává. Když tahle jistota chybí, někdo začne všechno brát na sebe a přetíží se, jiný se naopak stáhne s tím, že „tohle není moje práce“. Většinou to nevzniká ze špatného úmyslu, ale z nejasného rámce, který se dřív nebo později projeví v atmosféře i spolupráci. Onboarding se pak často podceňuje ve chvíli, kdy skončí prvním dnem nebo týdnem. Měl by pokračovat po celou zkušební dobu. Právě v tomto období si nováček vytváří vztah k práci i k firmě. Pokud je onboarding ponechaný náhodě, každý si firmu vyloží jinak, což často vede k nejistotě, ztrátě motivace a nedorozumění. Firma pak často řeší frustraci, které se dalo předejít. Důležitou součástí toho všeho je i průběžná zpětná vazba.
Téma vyhoření je dnes velmi aktuální. Jak rozpoznat jeho první signály a jak s nimi pracovat, ať už u sebe nebo u členů týmu?
Vyhoření nevnímám jen jedním způsobem. Někdo vyhoří proto, že ho práce baví natolik, až postupně ztratí hranice. Jiný jede dál, ale už bez radosti a bez pocitu smyslu. U vyhoření ze zapálení se první signály objevují hlavně v hlavě a v těle. Člověk nedokáže vypnout, práce mu běží v hlavě i mimo pracovní dobu a tělo zůstává dlouhodobě v napětí. Má pocit, že musí jet dál, i když už nemá z čeho brát. U vyhoření ze ztráty smyslu jsou signály tišší. Přichází postupná ztráta radosti z práce, únava, která nezmizí ani po volnu, a pocit, že člověk funguje spíš ze setrvačnosti. Výkon může navenek zůstat, ale energie a vnitřní motivace mizí.
Důležité je tyto signály nepřehlížet a dát jim pozornost včas. Práce s vyhořením nezačíná radikálním rozhodnutím, ale ochotou něco změnit včas, ať už tempo, hranice, způsob fungování nebo náplň práce. Čím dřív si je dokážeme připustit, tím menší dopad vyhoření má na nás i na okolí. Musím přiznat, že i pro mě bylo v jednu chvíli těžké naučit se práci vypnout a hledat smysl i mimo ni.
Zmínila jste, že věříte v pohyb, ne v setrvání. Jak tento princip aplikujete při práci s lidmi, kteří procházejí profesní změnou?
Věřím v pohyb jako přirozenou součást profesního růstu. Každá role má svůj čas i učební oblouk. Ve chvíli, kdy si člověk osvojí to podstatné a nemá kde nebo kam dál růst, může začít stagnovat. To se dřív nebo později projeví na motivaci, energii i výkonu. Při práci s lidmi, kteří procházejí profesní změnou, je důležité nejdřív pojmenovat, kde se na té cestě nacházejí. Co už jim role dala, co jim dnes bere a jestli mají ještě prostor a chuť se rozvíjet, nebo už jen setrvávají.
Pohyb nevnímám jako útěk, ale jako vědomé rozhodnutí. Někdy to znamená změnu role nebo firmy, jindy jen změnu směru či nastavení. Zdravý růst totiž počítá s tím, že ne všechno je navždy. V životě i v práci se všichni přirozeně měníme. Učíme se, získáváme zkušenosti, mění se naše potřeby i to, co nás naplňuje. A práce, která nám dokonale seděla před deseti lety, nemusí odpovídat tomu, kým jsme dnes.
Sama jste prošla přechodem ze zaměstnanecké role k vlastní profesní cestě. Co bylo na této změně nejtěžší a co byste poradila těm, kteří o podobném kroku uvažují?
Ten přechod nevnímám jako něco zásadně náročného, spíš jako logické pokračování cesty, na které jsem už byla. Největší výzvou pro mě bylo zpracovat prvotní pochybnosti a přijmout, že ne všechno musím mít hned jasné. Zároveň mi tahle změna přinesla větší svobodu a možnost pracovat způsobem, který mi dává smysl a je mi blízký.
Těm, kteří o podobném kroku uvažují, bych poradila hlavně neutíkat od něčeho, ale jít za něčím. Ujasnit si, proč tu změnu chci, a dát si čas si na novou roli zvyknout. Není to o jistotě, ale o odvaze jít za tím, co mi dává směr.
Jak důležitá je podle Vás spolupráce mezi odděleními pro zdravé fungování firmy? Jakými způsoby jste ji podporovala?
Zdravé fungování firmy se bez spolupráce neobejde, protože žádné oddělení nefunguje samo o sobě a práce na sebe přirozeně navazuje. V praxi přitom většinou nejde o neochotu lidí spolupracovat, ale spíš o chybějící porozumění souvislostem a rolím ostatních. Velmi se mi osvědčilo, když má nováček možnost projít firmou napříč jednotlivými odděleními a získat představu o tom, co jednotlivé role obnášejí. Díky tomu si lidé víc váží práce ostatních a lépe chápou vzájemné návaznosti. Stejně důležité je podporovat přímou komunikaci a vytvářet prostor, kde se lidé mohou potkat i mimo běžnou operativu.
Co podle vás nejvíce chybí současným firmám v přístupu k lidem? A naopak, kde vidíte pozitivní posun oproti minulosti?
Myslím, že firmám dnes často chybí víc prostoru na zpomalení a skutečný rozhovor. Ne proto, že by lidé nebo vedení nechtěli, ale protože tempo je vysoké a pozornost se snadno soustředí hlavně na výsledky. Mnoho věcí se pak řeší spíš operativně než do hloubky. Na druhou stranu vidím velký posun v otevřenosti. O tématech jako smysl práce, vyčerpání nebo rovnováha se dnes mluví mnohem přirozeněji než dřív. Firmy se učí vnímat, že dlouhodobý výkon jde ruku v ruce s péčí o lidi.
Jak pracujete s klienty, kteří hledají smysl ve své práci nebo procházejí obdobím pochybností o své profesní cestě?
Hodně se ptám a hlavně poslouchám. Na to, co jim práce dává, co jim bere a co se postupně změnilo. Pracuji spíš s malými, reálnými kroky než s velkými rozhodnutími. Ať už jde o úpravu role, tempa, hranic nebo směru. Smysl se většinou neukáže hned, ale přichází ve chvíli, kdy si člověk dovolí zpomalit a ujasnit si, co teď opravdu potřebuje. Vidět nebo si přiznat, že se posunul jinam.
Co byste vzkázala našim čtenářům, kteří cítí, že v jejich práci nebo týmu něco nefunguje, ale nevědí, kde začít hledat změnu?
Přiznat si, že něco nefunguje, vyžaduje odvahu. Větší, než si často připouštíme. Mnoho lidí zůstává v situacích, které je vyčerpávají. Jedou dál, drží, čekají, setrvávají. Ze zvyku, z loajality, z obavy z nejistoty nebo ze strachu a pochybností, co by se změnou mohlo přijít. Jakmile si ale uvědomíme, že chceme něco jinak, přestává jít jen o okolnosti a začíná jít o nás.
Pokud nevíte, jak začít, zkuste si položit jednu jednoduchou otázku: Co teď opravdu potřebuji? Protože skutečná změna většinou nezačíná v týmu ani ve firmě, ale v nás. Ve chvíli, kdy přestaneme čekat, že se něco změní samo.
