V dnešním příspěvku vám představujeme Katku Špeciánovou, koučku, mentorku a lektorku, která pomáhá lidem i organizacím najít cestu z vyčerpání k udržitelnému fungování. S Katkou pracují jak CEO a manažeři, tak rodiče a celé týmy. Všichni hledají odpovědi na podobné otázky: jak nastavit hranice, jak říct „ne“ bez pocitu viny a jak fungovat, aniž by museli jet přes své limity. Katka nevěří v rychlá řešení ani univerzální návody. Místo toho vytváří bezpečný prostor, kde lidé mohou pochopit souvislosti svého chování a najít konkrétní kroky, které zvládnou hned. V našem rozhovoru se dozvíte, proč sebehodnota začíná pochopením sebe sama, jak mentalita formuje celé regiony a proč největší změny často startují jedním malým, ale pevným krokem.
Můžete se našim čtenářům představit? Jaká byla vaše cesta ke koučování a co vás fascinovalo nejvíc?
Dobrý den, děkuji za pozvání. Jsem koučka, mentorka, lektorka, podnikatelka a máma dvou dospělých dětí. K práci s lidmi jsem se dostala přirozeně přes vedení týmů. Postupně jsem si uvědomila, že lidé často nepotřebují další tlak ani přesné návody, ale bezpečný prostor, kde mohou mluvit otevřeně a bez obav pojmenovat, co se v nich děje. Pracuji lidsky a partnersky. Každý člověk, každá firma či tým má jinou historii, tempo i způsob fungování a já se snažím, aby v procesu neztratili sami sebe. Fascinuje mě moment, kdy se někomu, kdo dlouho běžel v kruhu, objeví před očima jeden malý, ale pevný bod, od kterého se může odrazit. Když řekne: „Tady začnu. Už nepochybuji, že tohle zvládnu.“ Je to okamžik autentické změny. Ne podle očekávání druhých, ale v souladu s jeho vlastním nastavením. Věřím, že má síla je vidět souvislosti a převést je do jednoduchých kroků, které člověk zvládne hned.
Pracujete s velmi různorodými klienty od CEO po rodiče. Jaké společné vnitřní otázky řeší?
Ať je člověk CEO, rodič, majitel firmy nebo ředitel školy, lidské otázky máme všichni stejné. Velmi často řeší přetížení, tlak na výkon, strach z chyb, pocit, že ostatní zvládají víc, strach ze selhání, nedostatečnosti a obavy říct své potřeby nahlas. Ptají se, jak nastavit hranice, jak říct „ne“ bez pocitu viny a jak fungovat tam, kde je normální jet přes svoje limity. Nejdřív společně vytahujeme na světlo souvislosti, tedy proč se tak cítí, odkud to vychází a proč je jejich reakce vlastně logická. Toto je klíčový moment, kdy souvislosti přeložím tak, aby to začalo dávat smysl. Teprve potom hledáme konkrétní malé kroky, které zvládnou hned. Klienti často oceňují, že si neodnáší teorie, ale jednu použitelnou věc, kterou mohou udělat ještě ten den.
Co považujete za největší slabinu českého přístupu k rozvoji a sebehodnotě?
Když je něco povinnost, ztrácí se radost. Hodně věcí máme postavených na povinnosti. Povinná školní docházka, povinné vzdělávání a povinná školení. Teoreticky víme, že by se rozvoj měl dít s radostí, máme na to metody, školení i doporučení, ale praxe někdy vypadá jinak. Je to vidět už u dětí. Místo radosti ze zvládnuté věci přichází tlak, výkon a porovnávání. Ve firmách je to podobné. Někde ani nejsou jasně daná pravidla spolupráce, protože se předpokládá, že je to přece normální. A i tam, kde pravidla existují, se často nepropíší do každodenního fungování.
Proto se na začátku ptám: „Jak z toho uděláme příležitost a ne další povinnost.“ Nejčastěji lektoruji formou workshopů, protože interaktivní práce lidem umožní mluvit, zapojit se a začít dávat věci do souvislostí.
Interní specialisté mají obrovskou hodnotu, ale když někdo funguje uvnitř systému mnoho let, je normální, že přestane vidět některé věci. Je normální, že zaměstnanci vůči interním lidem cítí větší opatrnost. A je normální, že externí člověk může vidět to, co uvnitř zaniklo. Externista proto není kritika, ale přirozený doplněk pohledu, který umožní rozpohybovat věci, které uvnitř stojí.
U sebehodnoty se často spojují dva pojmy. Sebehodnota a sebedůvěra. To je třeba na začátku oddělit. Sebehodnota je pocit vlastní ceny. Sebedůvěra je odvaha tu cenu ukázat. Někdo bojuje s pocitem, že není dost, jiný ví, že je dobrý, ale nemá odvahu přijít s nápadem, přihlásit se o příležitost nebo říct svůj názor. V obou případech je to téma, které se silně propisuje do našeho chování a velmi často se opakuje i na sezeních. Dá se s ním však velmi dobře pracovat u jednotlivců, týmů, dětí i podřízených. Moje role je pomoc lidem pochopit příčinu a převést ji do drobných kroků, které dokážou.
Mluvíte o normálnosti uzavřených systémů. Můžete to přiblížit?
Normálnost není pravda. Je to zvyk. V uzavřených společnostech jako státní instituce, školství, některé korporáty, rodiny či komunity vzniká normálnost tím, že se nějaké chování opakuje dlouho. Automaticky se považuje za správné, jen proto, že je zažité. Někdy jde o praktické zvyky, třeba že když jdu do práce, dostávám za to plat. Ale existují i zvyky, které dávají smysl jen uvnitř konkrétního prostředí. V některých zemích je běžné nezouvat se doma. U nás by to v paneláku působilo nezdvořile. To není o pravdě, jen o zvyku.
Podobné je to v pracovním prostředí. Někde se křik bere jako styl řízení, jinde je běžná kultura pomluv a jinde přetrvává představa, že učitel nebo úředník si musí všechno nechat líbit. Setkávám se s tajemnicí školy, která roky brala křik nadřízené jako normu a přišla s tím, že se chce naučit, jak si to tolik nebrat. Nebo s týmy, kde zazní věty jako „držte zobáky“. Lidé to vnímají jako nepříjemné, ale nikdo se neozve, protože se to tak dělá roky a je to přece normální. Kdo přijde zvenku, často rychle zjistí, že jako jednotlivec s velkou institucí nic nezmění, a odejde do prostředí, které je pro něj příznivější.
A právě proto si vážím každého vedení, které má odvahu pozvat externistu. Ne proto, že by selhávali, ale proto, že vědí, že čerstvý pohled může otevřít prostor, který uvnitř nebyl roky vidět. Externista má přirozeně větší odstup a tím i možnost přinést klidný, bezpečný a realistický návrh změny. A to je moje role. Ukázat souvislosti, které nejsou vidět, a přeložit je do kroků, které dávají smysl lidem i systému.
Jak se liší mentalita v Praze a na severu Čech?
Prostředí nás formuje víc, než si uvědomujeme. Mentalita je u nás silně daná historií. Praha je rychlá, akční a otevřená změnám. Lidé se sem často stěhovali a dodnes dojíždí proto, že chtěli růst a změnit svůj osud. Sever Čech je průmyslový region, kde se po generace opakovalo, že to nejde, a s tím přichází těžší energie i větší obezřetnost vůči novým věcem. Není to dobře ani špatně. Je to jiné nastavení. A právě v tom vidím velký potenciál. Když se na severu udělá první krok, má to často velmi silný dopad na život člověka i jeho rodiny. A mám radost, že v posledních letech vidím změnu. Klientů ze severu přibývá, přichází s větší otevřeností a chtějí na sobě pracovat. Je skvělé u toho být.
Jakou roli hraje odvaha v kariéře i rodičovství?
Odvaha není absence strachu. Je to krok přes něj. Lidé ke mně často přichází s věcmi, které v sobě drží roky. Trénujeme spolu konkrétní situace, třeba jednu jedinou větu, kterou dlouho nedokázali vyslovit. Pamatuju si maminku, která se jen při představě odmítnout vlastní maminku rozklepala. Nešlo o konflikt. Bála se, že zklame, naruší vztah nebo udělá něco, co se v jejich rodině neříká. A přesto to po sezení dokázala říct. Nejenže si vztah udržela, jejich komunikace se zlepšila. Takové momenty ukazují, jak často změna začíná jedním malým krokem navíc. A to je přesně místo, kde využívám svou schopnost pomoci člověku vidět, že krok je menší, než se zdá.
Jaké jsou nejběžnější motivační stereotypy?
Největším motivátorem nejsou peníze. Ani u dětí, ani u dospělých. Funguje přesvědčení, že lidé pracují hlavně pro peníze. Jenže peníze jsou až třetí nejčastější motivátor. Lidé mnohem víc potřebují smysl své práce, férové ocenění, důvěru, bezpečné prostředí, příjemné vztahy a jasnou komunikaci. Teprve potom přichází výsledky. Když se na tyto faktory vedení zaměří, lidé se v práci drží déle, fluktuace klesá a atmosféra se výrazně zlepšuje. Stejně tak děti. Více než fyzické odměny potřebují náš čas, pozornost, společný zážitek a pochvalu.
Proč stále neumíme respektující komunikaci?
Když nerozumím sobě, nemůžu rozumět druhým. Jedním z důvodů je způsob, jakým jsme byli vychováváni. Mnozí z nás vyrůstali pod silnou autoritou, kde emoce ani potřeby neměly prostor. Dnešní generace se někdy ocitá na opačném konci, tedy bez hranic. Ani jedno nepomáhá. K tomu připočítejme, že mnoho lidí své emoce potlačuje nebo si je ani neuvědomuje. Respektující komunikace začíná pochopením sebe, tedy tím, co v nás spouští určité reakce a co potřebujeme. Ve chvíli, kdy člověk začne chápat sebe, dokáže přijmout, že druhý to má jinak. A když vytvořím prostor, kde mohou lidé mluvit bez obav, komunikace se začne viditelně měnit.
Jaké jsou nejčastější mýty o koučování a mentoringu?
Kouč není terapeut a změna nenastane po jednom sezení. U nás stále není úplně jasné, kdo je kouč, mentor nebo psycholog. Čistý koučink znamená, že klient určuje tempo, cíl i cestu a kouč ho provází otázkami. Řešení je čistě na klientovi. Mentoring je praktičtější a vstupuji v něm i svým názorem, zkušeností nebo tipy, ale stále jsem průvodce, ne autorita. Kouč ani mentor by neměl vstupovat do traumatu nebo neuzavřené minulosti. To patří do péče odborníků. Velkým mýtem je očekávání rychlé změny po jednom sezení. Vzorce, které jsme si tvořili desetiletí, nezmizí za hodinu. Změna stojí úsilí, trpělivost a opakovanou práci. A právě tady je moje role. Pomoci lidem pochopit souvislosti tak, aby věděli, kde začít, jak ten proces unést a jak si nastavit správné očekávání.
Máte příklad transformace, který vám utkvěl?
Velké změny začínají malými kroky. Těch příběhů je mnoho. Každý klient je jiný a každý příběh má svou váhu. Globálně ke mně nejčastěji přichází vyčerpaný manažer, majitel firmy nebo maminka, kteří narazili na hranu svých možností. A právě tam se začíná měnit nejvíc. Když si dovolí polevit, rozdělit povinnosti a začít fungovat víc podle sebe, změní se nejen jejich život, ale i atmosféra doma nebo v týmu. U týmů mě vždy nadchne moment, kdy skupina pochopí, že nejsou jednotlivci zavření v rolích, ale jeden celek, tedy tým táhnoucí za jeden provaz.
Nedávno například majitelka firmy, která převzala podnik po zesnulém manželovi. V roli vedení se trápila, přestože její přirozené schopnosti vedení by jí mohli závidět i vrcholoví manažeři, ale necítila se v té roli dobře. Nebyla s ní stotožněná. V závěru pochopila, že její síla není jet podle zajetých kolejí, ale vědět, jak vést a delegovat tak, aby se v daných rolích cítili dobře všichni, tedy její tým i ona. Nebo maminka, která po čtrnácti letech chození po odbornících poprvé slyšela, že její dítě není divné, ale jen potřebuje jiný přístup. Výslovně řekla, že se poprvé cítila pochopena. Stačilo jen rozdělit silné a slabé stránky, normalizovat, že tyto dvě stránky máme každý, jen v jiné míře, a vysvětlit, jak se s tím dá pracovat. Najednou věděla, co s tím, a ulevilo se jí. Tohle jsou momenty, které zůstávají.
Jak se změnily potřeby lidí v osobním rozvoji za posledních pět let?
Dnes lidé hledají rovnováhu, ne výkon. Nemění se to jen posledních pět let, mění se celá generace. Zatímco dřív bylo téměř normální honit se za výdělkem, dnes lidé hledají rovnováhu, méně tlaku a více prostoru pro život. Není to lenost, ale zdravější pohled na dlouhodobé fungování. Když se k tomu přidá jasná komunikace a hranice, funguje to velmi dobře.
Kde vidíte největší nevyužitý potenciál školství a institucí?
Změna začíná u vedení, ale dopadá na všechny. V práci s lidmi samotnými, jejich komunikací, hranicemi a uvažováním se dá změnit opravdu hodně. Když se změní jednotlivec, změní se i atmosféra týmu nebo školy. A děti to velmi citlivě vnímají. Je skvělé, že některé kraje už organizují vzdělávání zaměřené na vedení škol. Mrzí mě, že kritéria jsou často tak přísná, že se do nich dostanou téměř výhradně lidé z oboru. Tím chybí externí pohled. Je však naprosto normální, že každý systém má své slepé skvrny. Interní lidé nejsou nedostačující. Naopak mají obrovskou hodnotu. A když se jejich zkušenost spojí s externím úhlem pohledu, výsledky bývají nejrychlejší.
Co poradíte lidem nebo organizacím, které jsou zaseklé?
Nemusíte na to být sami. Začít tím, že to není potřeba zvládnout sami. Externí supervize přináší odstup, nadhled a bezpečný prostor, kde se dá věcně pojmenovat, co funguje a co ne. Není to kritika. Je to čistý obraz reality. A často stačí udělat malou změnu, ne deset najednou. Interní lidé jsou schopní a jejich ochota spolupracovat s externím člověkem je jejich síla, ne slabost. Otevírá to cestu k dalším změnám a pomáhá nastavit prostředí, ve kterém se dá pracovat lidsky, udržitelně a s respektem.
