Dnes vám přinášíme rozhovor s Pavlem Sáňkou, zkušeným personalistou a odborníkem na firemní kulturu a rozvoj zaměstnanců, který aktuálně působí ve společnosti Kovohutě Příbram. Pavel vystudoval psychologii a sociologii řízení na Vysoké škole ekonomické a svou kariéru postupně budoval ve známých logistických i výrobních firmách. Ve své práci se zaměřuje na propojení lidského přístupu s vysokými nároky výrobního prostředí, rozvoj talentů i dlouhodobou stabilitu týmů. V rozhovoru s námi se podělí o to, co obnáší nábor v tradiční průmyslové firmě, jaké výzvy dnes řeší trh práce a proč v personální práci hraje klíčovou roli důvěra, bezpečnost a smysluplnost.
Můžete se našim čtenářům představit? Jaká byla vaše cesta od studia psychologie a sociologie v řízení na VŠE až k současné pozici v Kovohutích Příbram?
Moje profesní dráha byla poměrně přímočará. Již během studií na Vysoké škole ekonomické v Praze jsem získával zkušenosti v personálních agenturách. Po ukončení studia jsem nastoupil do logistické společnosti DHL, kde jsem působil nejprve v personálním oddělení a následně i na obchodním úseku. A po pětileté praxi ve výrobní společnosti jsem v roce 2018 nastoupil do společnosti Kovohutě Příbram nástupnická, a.s., kde působím dodnes již více než sedm let.
Jak vás zkušenosti z mezinárodní společnosti DHL ovlivnily při práci v tradiční výrobní společnosti? Jaké rozdíly v přístupu k zaměstnancům jste zaznamenal?
Zkušenosti z mezinárodní společnosti DHL pro mě byly velmi cenné, zejména pokud jde o systémové řízení procesů, důraz na výkon a standardizaci personálních postupů. Mezinárodní prostředí přináší vysoké nároky na efektivitu, komunikaci a dodržování globálně nastavených pravidel, což mě naučilo důslednosti a strategickému přístupu k práci s lidmi. Po přechodu do tradiční výrobní společnosti, jako jsou Kovohutě Příbram, jsem poznal jiný charakter firemní kultury – osobnější a stabilnější vztahy mezi zaměstnanci, delší setrvání lidí ve firmě a větší důraz na loajalitu a místní vazby.
Zmiňujete, že každá firma má svou specifičnost a rys firemní kultury. Jak konkrétně rozpoznáváte tyto specifika a jak je zapracováváte do náborového procesu?
Každá firma má svou jedinečnou firemní kulturu, která se odráží v hodnotách, ve způsobu komunikace, stylu řízení, ve vztazích mezi zaměstnanci a koneckonců i v jejich postojích. Tato specifika vnímám nejen z pohledu vnitřního fungování organizace, ale také skrze očekávání, která mají zaměstnanci a vedení od nových kolegů. V DHL byl důraz kladen na výkon, rychlost, dodržování nastavených standardů a na schopnost pohybovat se v dynamickém a multikulturním prostředí. V Kovohutích Příbram je kultura více stabilní, osobní a je založená na dlouhodobých vztazích, vzájemné důvěře a loajalitě. Při náboru proto vždy zohledňuji nejen profesní kvalifikaci kandidáta, ale také to, jaký typ prostředí mu vyhovuje a zda se dokáže ztotožnit s hodnotami konkrétní firmy. V praxi to znamená úpravu stylu pohovoru, důraz na určité soft skills a na otevřenou komunikaci o tom, co ho ve firmě čeká. Klíčem je najít nejen odborně způsobilého, ale i osobnostně kompatibilního zaměstnance. A právě to přispívá k jeho dlouhodobé spokojenosti a úspěšné adaptaci a integraci.
Co považujete za nejdůležitější při hledání průniku mezi potřebami firmy a očekáváními uchazeče? Můžete uvést konkrétní příklad z praxe?
Za nejdůležitější při hledání průniku mezi potřebami firmy a očekáváními uchazeče považuji jednoznačně otevřenou komunikaci, aktivní naslouchání a schopnost přeložit potřeby a očekávání firmy do konkrétních příležitostí, které jsou atraktivní pro daného kandidáta. Jde o to najít rovnováhu mezi tím, co firma reálně potřebuje (jako jsou kompetence, zkušenosti, osobnostní nastavení) a co uchazeč hledá (tedy rozvoj, smysluplnost práce, firemní kulturu, pracovní podmínky atd.).
Uvedu jeden příklad z praxe: Hledali jsme investičního technika. Na této pozici je nutné propojit technickou znalost a zkušenosti z nákupu s ochotou pracovat v těžkém hutním prostředí. Uchazeč, kterého jsme oslovili, měl zkušenosti z velké nadnárodní společnosti, ale váhal kvůli obavám z menšího a ne vždy úplně příznivého pracovního prostředí. V průběhu dvou kol pohovorů jsme mu výstižně popsali situaci, osobně provedli hlavními pracovišti, seznámili s budoucími kolegy a zároveň jsme mu ukázali, jak může právě on ovlivnit technický rozvoj oddělení a získat prostor pro samostatné vedení projektů. Tato možnost aktivního ovlivnění procesů pro něj byla klíčová, stejně jako pro nás byla klíčová jeho odbornost a technické zkušenosti. Díky vzájemnému pochopení a projednání očekávání se podařilo navázat spolupráci, která je dlouhodobě přínosná pro obě strany.
Jakým způsobem spolupracujete se školami a jak tato spolupráce ovlivňuje kvalitu náborového procesu? Jaké benefity to přináší oběma stranám?
Se školami spolupracujeme systematicky a dlouhodobě. Lokálně především se středními školami a učilišti technického zaměření a v širším měřítku potom s vysokými školami s chemickými obory. Tato spolupráce probíhá ve formě exkurzí, účastmi na burzách práce a v nemalé míře i v oblasti výzkumu a vývoje. Díky této spolupráci máme možnost představit studentům reálné prostředí našeho oboru a naší firmy, technologie a i naši pracovní kulturu. Zároveň získáváme přímý kontakt s potenciálními uchazeči ještě před jejich vstupem na trh práce. To nám umožňuje lépe identifikovat talenty, formovat očekávání studentů a připravovat je na konkrétní požadavky při jejich vstupu na trh práce. Pro naši firmu tato spolupráce znamená vyšší kvalitu v náborovém procesu. Přicházejí k nám lépe připravení a motivovaní uchazeči s reálnou představou o práci, což zvyšuje pravděpodobnost jejich úspěšné adaptace a dlouhodobého setrvání.
Jak přistupujete k pomoci uchazečům o práci během náborového procesu? Není to v rozporu se zájmy firmy?
K uchazečům o práci přistupuji během náborového procesu s respektem, seriózností, otevřeností a se snahou o partnerskou komunikaci. Věřím, že transparentnost a vstřícnost nejsou v rozporu se zájmy naší společnosti. Naopak, přispívají k úspěšnému výběru vhodného uchazeče a budování pozitivní pověsti nás jako zaměstnavatele. Pomáhat uchazečům neznamená jim nadržovat, ale vytvářet během jednání takové podmínky, ve kterých mohou plně ukázat své schopnosti a potenciál. Myslím tím například podávání srozumitelných a pravdivých informací o pozici a naší firmě, jasně nastavovat vzájemná očekávání, profesionální vedení pohovoru a veškerého vzájemného kontaktu včetně poskytování zpětné vazby. Jde mi o to, co nejlépe poznat uchazeče v autentickém světle a ověřit, zda je vzájemná shoda nejen v odbornosti, ale i v jeho hodnotách a motivaci.
Rozvoj zaměstnanců označujete za svou velkou vášeň. Jaké různé motivy a podněty pro rozvoj nejčastěji využíváte a jak je přizpůsobujete firemní kultuře?
Určitě, rozvoj zaměstnanců považuji za klíčový prvek dlouhodobé stability a úspěchu společnosti a zároveň za oblast, která mě profesně i lidsky velmi naplňuje. Při vytváření rozvojových aktivit vycházím z konkrétních potřeb firmy a našich procesů, dále z individuálních předpokladů zaměstnanců a z celkového kontextu firemní kultury. Nejčastěji pracuji s kombinací několika motivů a podnětů. Od odborného vzdělávání a rozvoje technických kompetencí, přes semináře zaměřené na měkké dovednosti. Jelikož jsme společnost s velkou mírou tradičnosti, uplatňuje se u nás mentoring, interní sdílení know-how (po staru řečeno sdílení grifu), až po zapojení do projektů a řízené předávání odpovědností. Firemní kulturu vždy zohledňuji při volbě formy i obsahu rozvoje. Ve stabilním (tradičním) výrobním prostředí s delší setrvačností změn často volím postupné a dlouhodobé kroky, s důrazem na praktičnost a přímý dopad na pracovní výkon. Tam, kde je otevřenost změnám vyšší, zařazuji do rozvojových aktivit i kreativnější formy, jako jsou interní a externí koučování, skupinové facilitace nebo interní inovační projekty na pozadí například filozofie štíhlé výroby. Cílem je, aby zaměstnanci vnímali rozvoj jako smysluplný, dosažitelný a propojený s jejich každodenní realitou a v neposlední řadě, aby měl měřitelný přínos.
Jakou roli hraje bezpečnost práce v personálních procesech ve výrobní společnosti a jak ji začleňujete do náborů a rozvoje?
Bezpečnost práce hraje v naší výrobní společnosti zásadní roli a je i nedílnou součástí všech personálních procesů od náboru přes adaptaci až po další rozvoj zaměstnanců. Vnímám ji nejen jako právní povinnost, ale především jako hodnotu, která odráží vztah naší firmy ke svým lidem a ke kvalitě pracovního prostředí. Už během náboru klademe důraz na to, aby si uchazeč byl vědom specifik práce ve výrobě a všech bezpečnostních pravidel. Proto otevřeně informujeme o možných rizicích, požadovaných návycích a očekáváních. V adaptační fázi má oblast BOZP své pevné místo, tj. noví zaměstnanci absolvují školení, ale i praktické zaškolení přímo na pracovišti s důrazem na bezpečné pracovní návyky. Dále oblast bezpečnosti práce začleňujeme do průběžného vzdělávání formou opakovaných školení a preventivních opatření. Je předmětem spolupráce s vedoucími, kteří jsou zodpovědní za kontrolu dodržování bezpečnostních pravidel. Celkově bezpečnost práce vnímám jako přirozený pilíř personální práce, který přispívá k prevenci úrazů, ke stabilitě pracovních týmů a k důvěře zaměstnanců v naši společnost.
Jaké jsou podle vás největší výzvy současného trhu práce a jak na ně reagujete ve své personální strategii?
Současný trh práce plný výzev. Třeba demografické změny, nedostatek kvalifikovaných pracovníků, měnící se očekávání zaměstnanců a úžasně rychlý technologický vývoj. Tyto faktory ovlivňují nejen možnosti procesu náboru, ale i udržení a rozvoj lidí ve firmě. V naší personální strategii na tyto výzvy reagujeme několika směry. Klíčová je pro nás dlouhodobá práce s nástupnickým potenciálem související s generační obměnou. Aktivně spolupracujeme se školami, podporujeme odborný růst a vytváříme podmínky pro mezigenerační sdílení zkušeností. Významnou oblastí je posilování naší zaměstnavatelské značky navenek i dovnitř firmy. V dnešní době už nestačí nabízet práci, ale je třeba nabídnout důvod, proč se pro naši firmu rozhodnout a ten musí být podložený realitou každodenního žití naší firemní kultury.
Jak měříte úspěšnost svých náborových procesů a rozvojových programů? Jaké klíčové ukazatele sledujete?
Úspěšnost náborových procesů a rozvojových programů měříme několika ukazateli a klíčovým kritériem je pro nás vždy přínos pro naši firmu a spokojenost zaměstnanců. Ono měření není jen o číslech, ale i o porozumění širším souvislostem a o dlouhodobému dopadu. V oblasti náboru sledujeme především ukazatele jako jsou délka obsazení pozice od vypsání po nástup kandidáta; kvalita nástupu, kde hodnotíme adaptaci nováčků během prvních měsíců a samozřejmě míra fluktuace. U vzdělávacích a rozvojových programů sledujeme mimo jiné účast a zapojení účastníků a přenesení získaných znalostí a dovedností do praxe. V obou oblastech vidím jako důležité pravidelné vyhodnocování, otevřenou zpětnou vazbu a schopnost přizpůsobit naše personální procesy aktuálním potřebám všem.
Jakým způsobem se snažíte udržet kvalitní zaměstnance v době, kdy je na trhu práce vysoká konkurence?
Jako stabilní a tradiční společnost si velmi dobře uvědomujeme hodnotu zkušených a kvalitních zaměstnanců. Právě jejich loajalita, odbornost a znalost firemního prostředí tvoří jeden z pilířů našeho dlouhodobého úspěchu. Udržení klíčových lidí proto není otázkou jednorázových kroků, ale systematické a férové personální práce, která vychází z důvěry, stability a respektu. Nabízíme zejména dlouhodobou jistotu zaměstnání, férové pracovní podmínky a korektní, seriózní jednání. Jsme zaměstnavatel, na kterého se dá spolehnout i v nejistých dobách. Vedle stabilního zázemí nabízíme i další benefity, které podporují rovnováhu mezi pracovním a osobním životem, zdraví i další rozvoj. Jde o příspěvky na volnočasové aktivity, celofiremní setkávání zaměstnanců nebo štědré finanční odměny při pracovních a životních výročích.
Co byste poradil firmám, které chtějí zlepšit své personální procesy a lépe propojit firemní kulturu s náborem a rozvojem zaměstnanců? Jaké první kroky by měly podniknout?
Jednak je potřebné zmapovat klíčové prvky firemní kultury (hodnoty, styl vedení, způsob komunikace i neformální pravidla aj.). A na druhé straně prozkoumat, jak kandidáti vnímají značku zaměstnavatele. A tento průnik začlenit do inzerce pracovních inzerátů, na web a do prezentačních materiálů pro uchazeče. V procesu náboru vychází často potřebné upravit kompetenční model, a i výběrové otázky tak, aby otestovaly nejen odborné dovednosti, ale i kulturní fit (např. týmovou spolupráci, otevřenost ke změně). Následně vytvořit strukturovaný adaptační plán pro nováčky, ve kterém provedeme firemními procesy a neformálními zvyklostmi. Nezbytné je pracovat s pravidelnou zpětnou vazbu a s různými měřeními.
